Kunsten at være leder handler om identitet

At føle sig som leder er en vigtig del af at være en god leder. Men hvis ledere skal udøve faglig ledelse, er det vigtigt, at de ikke lader deres lederidentitet fortrænge deres faglige identitet fuldstændigt.

Forskningen i offentlig ledelse er vokset meget i de seneste år, og det er der god grund til. Hver dag træffer offentlige ledere nemlig masser af beslutninger, der former, hvordan den offentlige sektor fungerer, og hvad borgerne møder.

Uanset om de er departementschefer og kommunaldirektører eller afdelingssygeplejersker og skoleledere, spiller de offentlige ledere en uomgængelig rolle i den danske offentlige sektor.

Men at blive leder og opføre sig som én kræver mere end bare de formelle stjerner på skulderen. Det er også afgørende, at man udvikler en lederidentitet, det vil sige, at man begynder at opfatte sig selv som leder.

I vores nyeste forskning har vi kigget på, hvad lederidentitet er, hvorfor det er vigtigt, og hvorfor der er forskel på, i hvor høj grad (formelle) ledere ser sig selv som ledere.

Hvad er lederidentitet?

Vi tænker alle løbende over, hvem vi er, hvem vi gerne vil være, og hvordan andre opfatter os. Identitet er grundlæggende vores svar på spørgsmålet 'hvem er jeg?'.

Det er der typisk flere svar på, fordi mennesker har mange forskellige identiteter; vi er en del af mange forskellige fællesskaber, som er med til at forme vores selvforståelse.

De fleste mennesker har for eksempel en bestemt rolle i familien (storesøster, far, bedsteforælder osv.) og en anden rolle i idrætsforeningen (for eksempel hende den sjove) eller på arbejdspladsen (for eksempel ham, der altid er forberedt til møderne).

Mange offentlige ledere har en fortid som fagprofessionelle bag sig, og det er ofte grundlaget for deres arbejde som ledere af medarbejdere med samme faglige baggrund.

Skoleledere er folkeskolelærere, ledere af daginstitutioner er pædagoger, og afdelingssygeplejesker er, ja, sygeplejesker. De har derfor også en faglig identitet, som har været central for dem i deres arbejdsliv, inden de blev ledere.

Lederens selvforståelse styrer handlingerne

At mennesker har en identitet og at den er kompleks, er der ikke meget nyt i.

Det spændende i ledelsesforskningen er, at den grad, hvormed man forstår sig selv som leder, er afgørende for ens handlinger som leder.

Derudover er lederidentiteten meget forskellig alt afhængig af hvilken, faggruppe man oprindeligt tilhørte, ens hierarkiske niveau og omfanget af ens ledelsesuddannelse.

Det gælder især, når vi undersøger, hvor meget lederidentitet fylder sammenlignet med andre, potentielt konkurrerende identiteter.

At føle sig som leder og blive set som leder

Som antydet handler identitet især om personers selvforståelse. Hvordan forstår offentlige ledere deres egen rolle, og hvordan fortolker de deres situation?

Men vi ved også, at ledelse er et relationelt fænomen – man kan lede nok så meget, hvis ikke der er nogen, der vil følge.

Det ser vi for eksempel også i den måde, Ledelseskommissionen definerer ledelse på. Det handler om at sætte retning og skabe resultater sammen med og via andre. Ingen ledelse uden nogen at sætte retning for og med, og det samme kan man sige om resultaterne.

Derfor er det ikke kun vigtigt, hvem man selv tænker, man er, men også (som leder), hvad andre – særligt ens medarbejdere – tænker om en.

I alle de sammenhænge, hvor vi har haft mulighed for at sammenligne lederes egne bud på deres lederidentitet med deres medarbejderes bud på samme identitet, har lederne i gennemsnit set sig selv som ledere med større L, så at sige, end deres medarbejdere ser dem.

Balancen i lederens identitet

Der er selvfølgelig undtagelser, men særligt når vi beder begge parter om at placere lederne på et kontinuum med stærkest faglig identitet i den ene ende og stærkest lederidentitet i den anden ende, er der forskel.

Her placerer medarbejderne deres ledere længere fra lederidentitetsenden, end lederne gør, når de skal vurdere sig selv.

Der er flere årsager til denne forskel. Der er således generelt tendens til, at ledere vurderer sig selv som mere aktive ledere, end medarbejderne gør.

Derudover har mange nuværende ledere tidligere været fagpersoner uden ledelsesansvar i den organisation, hvor de nu er leder, og det er vanskeligere at følge med i andres udvikling end i sin egen.

Endelig mangler nogle ledere kompetencerne til at komme ud over rampen som ledere.

Hvorfor varierer lederidentiteten?

Vi bad offentlige ledere om at placere sig selv på skalaen i figur 1. Det viste sig, at de valgte at placere sig meget forskelligt.

Ledere med ledelsesuddannelse (på diplom- og masterniveau) viste sig for eksempel at have en tydeligere lederidentitet end ledere, der ikke har denne type uddannelse.

Det samme gælder ledere med høj anciennitet. Som man måske ville forvente, har ledere i højere hierarkiske positioner en stærkere lederidentitet, og man er mere 'leder med stort L', hvis man har mange medarbejdere.

Kommunaldirektørerne har altså typisk tydeligere lederidentitet end skolelederne, og lederen på byskolen med 128 medarbejdere ser sig selv som mere leder end landbyskolelederen, hvor der kun arbejder 22 mennesker.

Mere læge end leder

Den relative lederidentitet – forstået som vægtningen mellem lederidentitet og faglig identitet – varierer på tværs af faggrupper.

Offentlige ledere med en lægefaglig baggrund adskiller sig fra offentlige ledere med andre sundhedsfaglige baggrunde som for eksempel sygeplejersker ved i højere grad at opfatte sig selv som fagpersoner – det vil sige mere læger end ledere.

Dette er måske ikke så overraskende, eftersom læger har været igennem en lang uddannelse, hvor de ikke bare tilegner sig højt specialiseret viden og faglige normer, men også får en stærk forståelse af, hvem de er som fagpersoner, altså, har en stærk faglig identitet.

Fra 'en del af gruppen' til den, der har ansvar og magt

Lederidentiteten er vigtigt af en række årsager. For det første er det vigtigt, når man får en formel lederrolle. Her skal man også have viljen til at tage det ansvar – og den magt – på sig, der følger med.

Som leder skal man være villig til at tage de svære beslutninger og til at sætte retning, også når retningen ikke gør en elsket.

Hvis man kommer fra en stilling, hvor man har været 'en del af gruppen', kan overgangen til lederjobbet være svær. Her kan det være vigtigt, at man aktivt påtager sig en identitet, der er anderledes end den faglige identitet, man har båret rundt på, indtil man tiltræder en lederstilling.

For læger ser det dog ud til, at en stærkere faglig identitet ikke behøver at forhindre, at de samtidig har en stærk lederidentitet. Som faggruppe med stærke professionelle normer er det dog afgørende for deres ledelsesadfærd, at de i det hele taget identificerer sig med og dermed påtager sig ledelsesrollen.

Vi ved også fra vores forskning, at ledere, der vurderer, at de har en stærk lederidentitet, udøver mere såkaldt visionsledelse; de er mere aktive i forhold til at sætte retning for deres enhed.

Og vi ved, at visionsledelse giver bedre resultater, hvis det gøres rigtigt.

Ingen 'one size fits all'-identitet

Men vi kan også se, at dynamikken ikke helt er den samme, hvis vi ser på faglig ledelse.

Her finder vi, at de mest aktive ledere har en ligelig balance mellem lederidentitet og faglige identitet. De svarer med andre ord præcist midt på skalaen i figur 1.

Det fund understreger, at der heller ikke er nogen 'one size fits all', når vi taler om lederidentitet. Balancen mellem lederidentitet og faglig identitet afhænger af lederjobbet.

Dog med den vigtige mellemregning, at en stærk lederidentitet er afgørende for at blive en mere aktiv leder.

Hvad peger vores resultater på?

Hvad betyder resultaterne fra lederidentitetsforskningen så i praksis?

For det første skal man opprioritere ledelsesudvikling for nye og kommende ledere, så de får anledning til at finde en identitet, der passer med deres ledelsesopgave.

Derudover bør al ledelsesudvikling have plads til den forskellighed, som forskningen i lederidentitet viser. De offentlige ledere skal altså ikke presses ned i en identitetsmæssig støbeform, men derimod have lejlighed til refleksion og læring samt – ikke mindst – oversættelse af de generelle indsigter til deres egen ledelsesopgave.

Endelig anbefaler vi lederne selv at huske på, at ledelse handler om relationer, mennesker og resultatskabelse – ikke om privat navlepilleri. Det betyder, at refleksionerne om lederidentitet (og den fremtidige forskning i det) bør indtænke såvel medarbejderne som organisationens resultater.

Heri ligger også, at vores ultimative målestok for, om ledere har den rette balance i deres identitet er, om de kan lykkes med at sætte retning og skabe resultater sammen med og via andre i det lederjob, de faktisk udfører hver eneste dag.