Bliver man en bedre leder af at være på lederuddannelse?

Det globale marked for uddannelser og kurser til offentlige og private ledere er en milliardforretning.

Alene i USA blev der i 2013 brugt cirka 14 milliarder dollars (99 milliarder kroner) på kurser og uddannelser til ledere. Det er en fordobling af udgifterne på bare 15 år.

I Danmark anslås beløbet at være et trecifret millionbeløb per år.

Men på trods af de meget store investeringer ved både danske og internationale forskere ganske lidt om, hvordan de mange kurser og uddannelser egentlig påvirker de ledere, der går på uddannelse eller kursus.

Hvad gør uddannelse egentlig ved lederne?

• Bliver de for eksempel mere effektive?
• Forbedres deres evne til at kommunikere?
• Får de større forståelse for menneskelige relationer?
• Bliver ledere under uddannelse i det hele taget dygtigere ledere?

Stor tiltro til lederuddannelser

Der er meget delte meninger og forskningsresultater om effekten af lederuddannelser.

Men på trods af den manglende viden er tiltroen til lederuddannelser og -kurser ganske stor.

Både de ledere, der skal uddannes, deres chefer, HR-ansatte, uddannelsesinstitutioner samt ledelses- og uddannelseskonsulenter har generelt stor tiltro til, at lederuddannelser virker, og at de fører til bedre og dygtigere ledere.

Men både blandt tvivlere og tilhængere er der enighed om, at den potentielle effekt under alle omstændigheder afhænger af en række forudsætninger.

Disse forudsætninger har jeg undersøgt i fem kommuner.

Transfer: Bring læring i spil i praksis

I Middelfart, Fredericia, Vejle, Billund og Kolding Kommune har jeg undersøgt, hvordan kommunale ledere under uddannelse (Diplom i ledelse) vurderer forudsætningerne for at bruge den viden, de har tilegnet sig i løbet af uddannelsen.

I faglitteratur om voksnes uddannelse og læring omtales disse forudsætninger som transfer.

Transfer betyder egentlig ’flytning’, ’overflytning’ eller ’overførsel’. En ofte anvendt teoretisk definition på transfer stammer fra forskerne Baldwin og Ford, der i 1988 skrev:

»Transfer er mere end blot en funktion af læring opnået gennem et uddannelsesprogram. For at kunne definere noget som transfer kræver det, at den forandrede adfærd generaliseres til arbejdskonteksten og fastholdes i denne kontekst over en længere periode,« min oversættelse.

Begrebet transfer benyttes derfor som en betegnelse for den proces, hvor man overfører viden, færdigheder og/eller kompetencer fra en uddannelse til en arbejdsplads. Det er altså en betegnelse for at bringe viden og læring i spil i praksis.

Hvad skal der til, før vi kan anvende ny viden?

Det, som transfer-forskningen er særligt optaget af at studere, er, hvad der skal til, for at viden og læring kan bringes i spil, herunder hvad der henholdsvis fremmer og hæmmer, at viden og læring kan blive anvendt i en arbejdsmæssig kontekst.

Tanken er den, at kan man ikke bringe viden og læring i spil i praksis, forhindres effekten af en uddannelse i at vise sig på organisationsniveau.

Transfer kan så betragtes som en forudsætning for effekt.

Beviset for, at en lederuddannelse har en effekt, er altså, om man på den arbejdsplads, hvor lederen arbejder, kan registrere, at lederen er blevet uddannet.

Der skal arbejdes bevidst med transfer

Hvorvidt det sker, afhænger af, at der arbejdes bevidst og struktureret med transfer.

Der er derfor tale om tre sammenhængende og afhængige begreber:

1. Læring
2. Transfer
3. Effekt

En leder under uddannelse kan godt lære noget nyt, men hvis ikke der sker transfer, bringes den nye viden ikke i spil på lederens arbejdsplads (men opleves kun af lederen selv).

Hermed kan arbejdspladsen ikke registrere en effekt af uddannelsen.

Ni forudsætninger har betydning

Fra litteraturen om transfer har jeg isoleret ni forudsætninger (blandt mange flere), som forskning gennem mere end 50 år har vist har betydning for, hvorvidt man er i stand til at anvende ny viden på sin arbejdsplads.

De ni undersøgte forudsætninger er:

1. Sparring fra nærmeste leder
2. Motivation for transfer
3. Viden om vigtigheden af at drøfte forudsætninger
4. Sparring fra kolleger
5. Viden om organisationens uddannelsesbehov
6. Viden om individuelle uddannelsesbehov
7. Individuel motivation for at lære
8. Anvendelse af evaluering
9. Jobtilfredshed

Det vurderer lederne selv

128 ledere i de 5 kommuner har indgået i spørgeskemaundersøgelsen.

Lederne er beskæftiget inden for blandt andet miljøområdet, det tekniske område, dagtilbud, familieområdet, ældre- og handikapområdet, sundhedsområdet, beskæftigelsesområdet, borgerservice, skoleområdet m.m.

Generelt vurderer lederne i undersøgelsen, at de har gode forudsætninger for at anvende ny viden og færdigheder.

På seks af de ni parametre vurderer lederne, at de har rigtig gode forudsætninger.

Evaluering og sparring halter

Men på tre punkter viser undersøgelsen også, at kommunerne bør gøre en indsats for at forbedre forudsætningerne.

De tre punkter vedrører evaluering, kollegial sparring og sparring fra nærmeste leder.

Kun 4 ud af 116 ledere svarer ja til, at det i deres organisation er aftalt, hvordan effekten af deres lederuddannelse monitoreres og evalueres.

Og kun 9 ud af 116 ledere svarer ja til, at de i deres organisation benytter kollegial sparring som en måde, hvorpå ledere under uddannelse hjælpes til at bringe ny viden i anvendelse på arbejdspladsen.

Endelig har blot seks af de adspurgte ledere under uddannelse indgået en aftale med deres chef om, hvordan de bedst understøttes til at anvende deres nye viden, færdigheder og kompetencer.

Anbefaling til praksis

Konklusionen på undersøgelsen er, at de danske kommuner potentielt kan få et større udbytte af deres investeringer i uddannelser og kurser for ledere.

Ved at arbejde struktureret og systematisk med transfer – herunder de 3 ovenstående forhold – har mere end 50 års forskning på området vist, at man potentielt kan øge effekten af en lederuddannelse eller -kursus.

Bliver man så en bedre leder af at være på lederuddannelse?

Måske ja!

Men det forudsætter, at man skaber de bedst mulige forudsætninger for at kunne anvende det, man har lært – at man skaber gode forudsætninger for transfer.

Det kræver naturligvis også motivation, interesse og ihærdighed fra lederen under uddannelse.

Ikke raketvidenskab

Gode forudsætninger for transfer er dog et godt skridt på vejen til at få effekt af en lederuddannelse.

Det er ikke raketvidenskab, der skal til for at højne den potentielle effekt, og en del af det, transferforskningen foreskriver, gør man allerede i kommunerne.

På tre af punkterne var der dog et klart behov for forbedring.

Her kan vi forskere spille en vigtig rolle i at formidle, hvad der skal til, og hvordan man kan arbejde med det i praksis.