Den moderne leder skal både vise omsorg for opgaven og for sine medarbejderes indre liv

Hvordan finder man den rette balance mellem arbejdsliv og fritid?

Problemstillingen er ikke ny, helt tilbage i 1000-tallet inddelte munkeordnerne dagen i både arbejde og hvile.

Idéen var og er, at hvile giver energi til arbejde og aktivitet.

Munkene var inspireret af jødernes 'sabbath' (hviledag) og kristendommens egen hviledag (søndag), som 'skal kommes i hu' (huskes).

I dag er denne vekslen mellem arbejde og fritid knap så klar. Og det stiller nye krav til både ledere og medarbejdere.

Corona-krisen har sat turbo på diverse it-teknologier, som gør det nemmere og ikke mindst legitimt at arbejde hjemmefra. Denne udvikling har stået på siden 1990’erne og er blevet hverdag.

Nu er vi på arbejde derhjemme, mens vi 'på arbejde' tager telefonen for at høre, hvordan det går med dem derhjemme.

Fænomenet betyder ikke blot noget for opdelingen af arbejde og fritid, men også for, hvor meget vi efterhånden ved om hinanden på arbejdspladserne.

Det betyder, at vi får ansvar for hinanden og for opgaverne på en ny måde.

Hvad forventer vi af vores ledere?

I min forskning har jeg de seneste otte år set på forventninger til ledere i forhold til ansvar overfor deres medarbejdere i en krisesituation.

Det har blandt andet ført til bøgerne 'Blod, sved og tårer: Om ansvar og skyld i ledelse' og 'Magt og omsorg i det eksistentielle lederskab', hvor denne artikel især bygger på sidstnævnte.

En del af disse forventninger handler om, hvordan ledere skal tage ansvar for medarbejderne, når de oplever sorg og krise på hjemmefronten.

Det kan være tab af kærlighed i form af skilsmisse, dødsfald, alvorlig sygdom hos børn, ægtefælle eller forældre – for eksempel angst eller demens. Det kan være pludselige ulykker, overfald, overgreb og så videre.

Alle de vanvittige ting, vi ser og læser om i nyhederne, sker for almindelige mennesker, som samtidig skal på arbejde, eller som har pårørende, der skal på arbejde.

Den psykologiske kontrakt

Det undrer ofte ledere, ifølge mine undersøgelser, at medarbejderne forventer, at lederen og arbejdspladsen hjælper dem (se for eksempel her, her og her). Der er dog ikke den store grund til undren.

Arbejdspladsen vil jo gerne have medarbejderne med hud og hår, mobiltelefon og pc, så længe det går godt: Så tænker medarbejderne naturligt også, at arbejdspladsen gerne vil være der i livets modgang.

Det er imidlertid ikke altid tilfældet.

Et andet element fra forskningen gør sig også gældende, nemlig det, som kaldes for 'den psykologiske kontrakt'. En sådan kontrakt har vi alle med vores arbejdsplads.

Vi forventer at få det igen, som vi selv giver. Der findes to former for psykologiske kontrakter, som jeg vil kalde for:

1. den relationelle kontrakt
2. den transaktionelle kontrakt.

Sidstnævnte ser forholdet mellem arbejdsgiver og arbejdstager som et rent juridisk forhold, hvor alt, hvad der skal leveres, er beskrevet minutiøst. Arbejdsgiveren får kun det, som er aftalt.

De fleste arbejdspladser og al ledelsesteori er i dag gået væk fra transaktionel tænkning.

I stedet vil man gerne have relationel ledelse: Forholdet mellem arbejdsgiver og arbejdstager er dynamisk.

Arbejdsgiverne giver og yder alt, hvad de kan, også i forhold til, at arbejdstagerne trives og udvikles i deres job, mens arbejdstageren omvendt yder og præsterer og byder selvstændigt ind med innovation og udvikling af opgaverne.

Kritikerne misforstår, hvad medarbejderne vil

Denne opfattelse af forholdet imellem arbejdsgiver og arbejdstager har fået nogle til at tale om, at man skal tage nej-hatten på. Men det er en meget gammeldags opfattelse af, hvad mennesker i dag vil med deres arbejde.

Det er ikke længere flertallet af arbejdstagere, som blot vil have en instruktionsbog i hånden, når de mødes, og ellers inspiceres af en transaktionel overinspektør, der fortæller dem, hvad de skal gøre.

Mennesker vil trives i deres arbejde.

Det er en misforståelse, når nogle kritikere af det moderne arbejdsliv tror, at medarbejdere gerne vil have nej-hatte på.

Tværtimod vil de gerne bidrage, bruges og være med. Kravet om omsorg kommer således naturligt fra medarbejderne, når krisen banker på døren.

Lederen som medmenneske og chef

Min forskning peger på, at ledere skal turde være medmennesker for deres medarbejdere, når der er krise.

Samtidigt er lederens opgave at have fokus på, at opgaverne bliver løst. Dette udgør lederens dramatiske rum. Hvordan får man opgaverne løst, samtidigt med at man hjælper medarbejderen igennem en krise (som også kan være forårsaget af arbejdet)?

Selvom det er svært, er det ikke desto mindre det, vi har ledere til: At balancere omsorg for medarbejderen og omsorg for opgavens fortsatte udførelse. Vi har organisationer af en grund: Fordi der skal løses opgaver.

Nogle ledere orker ikke det besvær at skulle sørge for begge dele og fokuserer på opgaven.

Andre går ind med deres ledelsesmagt og spørger, hvordan arbejdet kan tilrettelægges i den periode, hvor en medarbejder har kræft, stress, bliver skilt, har syge børn, ægtefælle eller forælder, eller hvad det nu måtte være.

Det, som jeg med min forskning vil diskutere, er den form for ledelse, hvor lederen giver udtryk for, at medarbejderen skal give alt til arbejdet, men når 'the shit hits the fan' og medarbejderen har problemer, så mister lederen pludselig sin interesse i medarbejderen og går over til en transaktionel ledelsesform.

Dette skift fra en (tilsyneladende) relationel ledelsesform til en transaktionel HR og tjenstlige samtaler med bisidder kan være meget voldsomt for en medarbejder i krise.

Lederen skal mestre begge kerneopgaver

Hvor mange ledere i dag har en relational ledelsesretorik, som er super og fængende, så længe alt går godt, er der således en del af de samme ledere, som har svært ved at gå ind i det private rum sammen med medarbejderen, når der opstår problemer.

Ledere ved ikke nødvendigvis noget om kræft, cutting, demens eller sorg, medmindre de selv har oplevet det på nært hold (hvilket en del så også har).

Men selvom lederen har oplevet krise i en eller anden form, er der stadigvæk en del ledere, der mener, at det ikke er deres ansvar at løse medarbejdernes personlige problemer.

Måske er sagens humle, at det er slet ikke det, som medarbejderen beder om. I stedet kan lederen som medmenneske gøre to ting:

1. lytte
2. træde i karakter som leder ved at hjælpe med at tilrettelægge arbejdet, så medarbejderen kan komme igennem krisen på en god måde.

Det vil sige, at den relationelle leder både skal kunne vise omsorg for medarbejderens behov og omsorg for opgaven.

Det er ikke nok med kun den ene dimension. Hvis man kun pleaser medarbejderen, bliver opgaven forsømt og/eller andre medarbejdere skal løse opgaven.

Er man kun optaget af opgaverne, ryger man over i en transaktionel ledelse, som gang på gang undrer medarbejdere: 'Det var godt nok, da jeg var rask og gav alt til mit arbejde, men nu, hvor jeg har problemer, er der ingen hjælp at hente'.

Det forvirrer, skaber modstand, vrede og frustration. Her kan lederen nogle gange stå forbavset over at blive bebrejdet for ikke at have taget ansvar for medarbejderens behov.

Arbejdet kan også være dramatisk

Ændringen af forskellene på arbejde og privatliv gør også noget ved vores opfattelse af selve arbejdet. Det er jo ikke kun derhjemme, der foregår dramaer.

Arbejdspladser kan være mindst så dramatiske i form af magtkampe, mobning, stress og konflikter, som trækker tænder ud. Her kommer lederens værdier også på spil.

12 procent af alle danskere angiver, at de er blevet mobbet på deres arbejde og 430.000 danskere oplever daglige symptomer på stress, ifølge Stressforeningen.

Arbejde er jo således ikke 'uskyldigt', men kan være en slagmark, hvor mennesker manifesterer sig selv på forskellige måder. Dette skaber også dramaer, som lederen må forholde sig til.

Ledelsesopgaven i dag er således ikke blot skåltaler og programerklæringer, men derimod et dagligt arbejde med andre menneskers indre liv, oplevelser og erfaringer og at være en støtte for det.

Vi skal være glade for, at der er nogen, der overhovedet orker at være ledere med så mange forventninger. Og vi skal blive bedre til at komme af med de ledere, som ikke vil det relationelle arbejde.

Artiklen er baseret på bogen 'Magt og omsorg i det eksistentielle lederskab' af Camilla Sløk og udgivet på Dansk Psykologisk Forlag. Find bogen her.