Fyringsrunder og nedskæringer kan køre ansatte i sænk

Når virksomheder har fyringsrunder, laver om på lønsystemer eller ændrer de ansattes arbejdsopgaver, kan det få langvarige konsekvenser for medarbejdernes psykiske og fysiske helbred.

»Hvis arbejdsindholdet ændrer sig grundlæggende, uden at de ansatte har indflydelse på det, eller hvis der for eksempel skal være nedskæringer, bliver medarbejderne usikre. Det er ikke sundt at gå og være bange for, hvad der skal ske,« siger Johan Simonsen Abildgaard, der er seniorforsker på Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø.

»Voldsomme forandringer kan være direkte sundhedsskadelige. Studier viser, at der er øget forekomst af hjerte-kar-sygdomme blandt mennesker, der har været udsat for store ændringer på deres arbejdsplads,« fortsætter han.

Forskning dokumenterer skadevirkninger

På arbejdspladser, der har gennemgået store forandringer, tager de ansatte oftere antidepressiver og sovepiller, end i virksomheder som ikke har været igennem organisatoriske ændringer, viser et dansk studie fra 2010.

Et stort belgisk studie, hvor forskerne har gennemgået 57 studier, der på forskellig vis har undersøgt, hvordan forandringer påvirker medarbejdere over tid, bekræfter, at forandringer på arbejdspladsen kan få langvarige, negative konsekvenser for de ansatte.

Inddragelse er klassisk

Årsagen til, at medarbejdere kan blive stressede og utrygge, når der sker forandringer på jobbet, vender vi tilbage til. Først skal vi høre lidt om, hvad man kan gøre ved det.

Når en virksomhed skal ændre på medarbejderes arbejdsopgaver eller fyre folk, har man længe antaget, at det er en god idé, hvis chefen er åben om, hvad der skal ske, informerer medarbejderne og tage dem med på råd, siger Johan Simonsen Abildgaard:

»Medarbejderinddragelse og åbenhed er klassiske og fornuftige tiltag overfor forandringer,« siger han.

Johan Simonsen Abildgaard og kollegaer har som nogle af de første testet i et videnskabeligt forsøg, om det virkelig har en effekt at inddrage medarbejderne i en forandringsproces.

LÆS OGSÅ: Medarbejdere uden magt skal have frihed

Postbude var forsøgskaniner

Forskerne lavede forsøget i Post Danmark (nu PostNord), hvor faldende brevmængder og besparelser har medført, at medarbejdere er blevet fyret, og at de tilbageværende postbude har fået længere ruter.

Arbejdspladsen har altså været igennem store forandringer.

Johan Simonsen Abildgaard undersøgte, hvilken effekt det havde, at nogle af postbudene løbende fik information om de ændringer, der skulle ske på arbejdspladsen, samtidig med at de fik en vis grad indflydelse på, hvordan forandringerne blev gennemført.

»Postarbejderne kom for eksempel med input til, hvordan ledelsen skulle melde ud til alle, når der skulle ske noget,« siger Johan Simonsen Abildgaard.

LÆS OGSÅ: Bliver man en bedre leder af at være på lederuddannelse?

Inddragelse skabte mindre usikkerhed

Postbudene var også med til at planlægge, hvordan ledelsen kunne gennemføre ændringer, for eksempel hvordan postruter kunne lægges sammen.

Andre postbude blev ikke hørt og inddraget.

Johan Abildgaard og kollegerne målte omfanget af jobusikkerheden i de to grupper med i alt 238 postarbejdere før og efter indsatsen i Post Danmark ved hjælp af et international anerkendt spørgeskema.

»Begge grupper trivedes mindre og følte sig mere usikre, efter at forandringsprocessen var gået i gang. Vi var overraskede over, hvor meget mængden af forandringer hang sammen med mistrivsel, jobusikkerhed og udbrændthed,« siger Johan Simonsen Abildgaard om studiet, som er publiceret i det videnskabelige tidsskrift Work & Stress

»Men usikkerheden var signifikant højere i den gruppe medarbejdere, der ikke var blevet inddraget i processen,« fortsætter han.

Ledere øver sig i forandringsprocesser

Hos medicinalvirksomheden Novozymes tester Johan Simonsen Abildgaard og kollegerne i øjeblikket, om medarbejdere trives bedre, hvis deres ledere øver sig i at håndtere organisatoriske ændringer ved at spille et spil.

»Det er et seriøst spil, hvor lederne bliver præsenteret for forskellige situationer og dilemmaer, der kan opstå på arbejdspladsen. Lederne skal så træffe valg om, hvad de vil gøre. I spillet har ledernes valg forskellige konsekvenser for medarbejdernes tilfredshed med jobbet,« siger Johan Simonsen Abildgaard.

Spil af den slags bliver allerede brugt af mange virksomheder.

»Idéen om at simulere forskellige situationer fra virkeligheden er relativt meget brugt indenfor ledelsesudvikling,« siger Johan Simonsen Abildgaard og fortæller:

»Den historiske baggrund er, at man brugte militære krigsspil med simulationer i Preussen i 1800-tallet. Man underviste officerer i, hvordan de skal styre kanoner. CIA bruger det også til træning af officerer.«

LÆS OGSÅ: Ledere skal have selvindsigt

Effekten af spillet er ikke målt

Men selv om spil med simulationer har været brugt til at udvikle ledere siden 1800-tallet, er det aldrig blevet testet videnskabeligt, om simulationsspil kan styrke lederes evner til at styre deres medarbejdere helskindet igennem en forandringsproces.

»Vi er i hvert fald ikke bekendt med, at effekten er blevet målt,« siger Johan Simonsen Abildgaard.

I Novozymes har 50-60 teamledere for i alt 700 medarbejdere deltaget i forskernes forsøg. Mellemlederne er blevet delt op i to grupper. Den ene gruppe spillede spillet. Den anden gjorde ikke.

»Vi er interesserede i at se, om det kan måles på medarbejderniveau, at lederne har været på kursus og har spillet spillet, hvor de overvejer, hvad de vil gøre i forskellige situationer,« siger Johan SImonsen Abildgaard.

LÆS OGSÅ: HR virker kun, når lederen bakker op

Forskerne er endnu ikke færdige med at analysere de svar, de har fået fra medarbejderne, før og efter at ledere er blevet trænet i at gennemføre en forandringsproces gennem et spil.

Lodtrækningsforsøg er 'hardcore' forskning

Både indenfor medicin og socialvidenskab er lodtrækningsforsøg, som dem Johan Simonsen Abildgaard og kollegerne har lavet, anerkendte for at give nogle af de mest solide testresultater.

I lodtrækningsforsøg bliver forsøgsdeltagere tilfældigt inddelt i to grupper. Den ene gruppe modtager en indsats - i dette tilfælde et spil, i medicinske forsøg ville det være et lægemiddel. Den anden gruppe får en anden indsats eller ingenting.

»Det er hardcore forskning, fordi man får et effektmål,« siger Janne Skanon, der er ekstern lektor i organisationspsykologi på Københavns Universitet.

Forandringer kan få postive konsekvenser

Janne Skakon har ikke lavet lodtrækningsforsøg, men hun har på anden vis undersøgt, hvordan forandringer og jobusikkerhed påvirker medarbejdere, og hvordan ledere håndterer det.

Hendes observation er, at medarbejdere trives bedst, hvis de får så mange informationer, om hvad der skal ske, som muligt.

»En organisatorisk forandring på en arbejdsplads kan sagtens føre noget positivt med sig, men hvis medarbejderne har en idé om, at forandringen vil få negative konsekvenser, vil utrygheden fylde,« siger Janne Skakon.

LÆS OGSÅ: Podcast: Sådan bliver du en bedre leder

Forandringsprocesser er hårdt arbejde

Vi mennesker er fra naturens side indrettet sådan, at vi bliver usikre og fornemmer fare, hvis der er udsigt til, at vi bliver kastet ud i store livsforandringer, som vi ikke selv er herre over, forklarer Janne Skakon:

»Forandring vil medføre et instinktiv forsøg på at afkode, hvad det betyder for mig. Om der er fare på færde.«

Utryghed blandt medarbejdere på en arbejdsplads kan være baseret på fantasier, antagelser og frygt, hvis ledelsen ikke har fortalt åbent om, hvad der skal ske.

»Det er vigtigt, at ledelsen er så informativ og faktabaseret som muligt, selv om budskabet er hårdt og uønsket. Lederne bør også give plads til, at medarbejderne stiller spørgsmål og kommer med input,« siger Janne Skakon.

»Stressforskning viser, at noget af det, der er allermest stressende, er at føle sig magtesløs, så det er helt essentielt, at medarbejderne føler, at de har en eller anden form for indflydelse. Hvis ledelsen insisterer på en åben og respektfuld dialog med mulighed for at stille spørgsmål, er der en større chance for, at medarbejderne føler sig hørt.«

Janne Skakon omtaler forandringsprocesser som hårdt arbejde og fortæller, at hun har mødt ledere, der har omtalt medarbejdere som en stressfaktor, fordi lederne ikke selv har været klædt godt nok på til at håndtere den usikkerhed, der kan opstå, når der sker ændringer.

Derfor bifalder hun Johan Simonsen Abildgaards forsøg på at finde ud af, hvordan man bedst kan gennemføre en forandringsproces.

LÆS OGSÅ: Danske ledere tænker ikke globalt

LÆS OGSÅ: Coaching stiller nye krav til moderne ledere

LÆS OGSÅ: Kunsten at være leder handler om identitet