Danske ledere tænker ikke globalt

Udstationerede danskere, såkaldte expats, mener, at danske hovedkontorer hjemme i Danmark er fastlåst i en fordansket tilgang til samarbejdet med datterselskaberne rundt omkring i verden. Lederne har for manges vedkommende ikke selv været udsendt som expats, og har derfor ikke et globalt mindset. Ofte erkender de det bare ikke. Bag den ny viden står erhvervs-ph.d. Marianne Storgaard. I sin afhandling afdækker hun globaliseringens udfordringer i forholdet mellem hovedkontor og datterselskaber hos en stor global virksomhed med hovedsæde i Danmark. Marianne Storgaard har interviewet en lang række af de danske erhvervsledere, der er tilknyttet danske virksomheder med datterselskaber i udlandet for at finde frem til deres største udfordringer i forhold til globalisering.

På grundlag heraf har hun i sin afhandling fokuseret på hovedkontorets rolle i relationen mellem hovedkontor og datterselskaber. »Det er paradoksalt, at danske hovedkontorer ofte brander sig på, og har en selvforståelse af, at være globalt orienterede og åbne i forhold til de anderledes tænkende datterselskaber, mens datterselskaberne oplever dem helt modsat,« forklarer Marianne Storgaard.

Stor viden hos datterselskaber

Men hvad betyder det for forholdet mellem datterselskaber og hovedkontor, at lederne i Danmark ikke har et globalt mindset? Den formelle magt ligger hos den centrale ledelse på hovedkontoret, og det har datterselskaberne stor respekt for. Men man stiller sig alligevel undrende over for, at praksis mange gange bliver rullet ud på en dansk måde.

»Danske ledere har en tendens til at agere på et snævert dansk grundlag. De overser behov og synspunkter fra datterselskaberne. Det kan virke frustrerende for lokale ledere, når deres globalt perspektiverede tilgang til samarbejdet, der kunne komme virksomheden til gode, ikke bliver udnyttet, fordi man på hovedkontoret vælger en dansk model,« siger Marianne Storgaard. Ifølge Marianne Storgaard er hovedkontoret det samlende element, og den rolle skal de også have, men hun mener, at det er ærgerligt, hvis de ikke får et bredere udsyn at operere ud fra.

Særligt hvis der i datterselskaberne sidder mennesker med et mere globalt udsyn, som kan bidrage til at løse opgaverne mere hensigtsmæssigt og luge den mest uhensigtsmæssige danskhed ud. »Faren er at hovedkontoret ikke udnytter den erfaring, den viden og de ressourcer, der findes i organisationen. De globale virksomheder har en mulighed for videndeling, som ligger lige til højrebenet, men ofte ser man i hovedkontoret ikke potentialet, og derfor udnytter man det ikke. I praksis risikerer man at tabe penge, fordi virksomhedens globale projekter formes af nogle små og ofte ret lokalt forankrede enheder i hovedkontoret,« siger Marianne Storgaard. En anden konsekvens af den danske ledelses hjemlandsorienterede tankegang er, at expats, med deres nye og bredere perspektiver, har svært ved at vende hjem til lille Danmark. Deres globalt perspektiverede viden går til spilde, fordi hovedkontoret hverken erkender eller anerkender den.

Fasthold tidligere udstationerede

Der er store fordele at hente for danske hovedkontorsledere, hvis de anerkender den værdi tidligere udstationerede repræsenterer. Expats kan sammen med internationale ansatte bidrage til at styre hovedkontoret uden om den fælde, der ligger i at fastholde en lokal referenceramme.

De bidrager med en globalt perspektiveret viden - en viden som ikke kan opnås gennem kortvarige besøg i udenlandske datterselskaber. Som nævnt kan det være svært at fastholde hjemvendte expats. En måde, at gøre det på, er, at etablere et internationalt miljø på hovedkontoret, som kan udfordre den traditionelle danske tankegang.

Et internationalt miljø vil også kunne lokke kompetente udenlandske kræfter til. »Men det er ikke nok bare at forsøge at hente og fastholde internationalt orienterede talenter til Danmark. Det er vigtigt, at vi er åbne over for input udefra, og at vi erkender, at globalisering ikke kun sker ude i datterselskaberne. Globalisering er også noget, som må ske inde i hovederne på de centralt placerede hovedkontorsledere. Processen tager tid, men der forekommer at være stor interesse i danske virksomheder for at se indad i globaliseringsudviklingen,« siger Marianne Storgaard.

Grundfos går i front

Grundfos, som er en af de virksomheder Marianne Storgaard har analyseret, sætter stor pris på, at forskeren har kastet lys over behovet for udvikling af et globalt mindset i organisationen. Dan Prangsgaard, Presse & mediechef på

Grundfos, har arbejdet grundigt med området og siger: »Marianne Storgaard har fundet ind til en række centrale problemstillinger, som ikke kun har teoretisk relevans, men som rent faktisk rammer ind i kernen af nogle af de udfordringer, som Grundfos arbejder målrettet med. Hendes analyse har allerede haft indflydelse på nogle af Grundfos interne initiativer på området.« Dan Prangsgaard uddyber: »Vi er i gang med at udvikle og indføre nye initiativer for samarbejder på tværs af faglige, kulturelle og geografiske skel. Vi har blandt andet nomineret 135 globale talenter og etableret en global proces for deres udvikling. Vi tilbyder talenterne vigtige strategiske opgaver for koncernen, regionerne eller i de enkelte selskaber, blandt andet for at kunne fastholde og udbygge vores globale forsknings- og udviklingsindsats.« Det er ikke kun Marianne Storgaards afhandling, der peger på behovet for at adoptere en mere global tankegang i Danmark. Tidligere på året gik 15 af landets største virksomheder sammen for at skabe et nyt initiativ, Consortium for Global Talent.

Ud over at arbejde for bedre vilkår for højtuddannede udlændinge, vil konsortiet også arbejde for at ændre danskernes holdninger og adfærd over for udlændinge.