Forskere: Teambuilding kan være spild af tid. Personlige samtaler med kollegerne er mere givende

En bekendt fortalte os for nylig om en teambuilding-event, der viste sig at være alt andet end lige opbygning af evner til samarbejde hos en gruppe.

Den administrerende direktør var vild med mountainbiking, så han valgte at 'dele' sin passion gennem teambuilding.

Han kørte ruten på rekordfart, mens det tog de mindre erfarne helt op til tre timer at nå hele vejen rundt.

Da efternølerne traskede i mål - udmattede og forslåede og bestemt ikke optændt af korpsånd - holdt han hof for en lille (og hurtigere) skare.

Spild af tid?

De fleste af os har nok oplevet teambuildingaktiviteter, der virkede som spild af tid.

Et af problemerne er at få bugt med vores naturlige tendens til at hænge ud med personer, som vi allerede har det godt med - helt på linje med hvad der skete i den føromtalte episode.

Vi har et forslag til en bedre tilgang til teambuilding, der hverken involverer mountainbiking, forhindringsbaner eller en tur ned ad en flod i en gummibåd. Faktisk involverer denne tilgang ikke nødvendigvis hele teamet.

Vores tilgang handler derimod om at forstå, at et team er et socialt netværk, der bygger på sammenhæng mellem individer, og som involverer dybe samtaler, der er designet, så de lokker os ud af vores tryghedszone.

Psykologisk tryghed

Uanset situationen - om det er fest eller arbejde - har de fleste af os en naturlig tilbøjelighed til at gravitere mod personer, vi kender i forvejen. På denne måde forstærker vi allerede stærke forhold. Familiaritet skaber psykologisk tryghed; følelsen af at vi kan være os selv.

Forskning indikerer, at psykologisk tryghed også er afgørende på arbejdspladsen. Der skal nemlig meget mere til team-succes end fokus på opgaverne. Teammedlemmerne skal tale sammen regelmæssigt, og de skal være trygge ved at tage svære emner op.

Det fremmer teampræstationen og evnen til at innovere, hvis teammedlemmerne føler sig trygge ved at fejle og give udtryk for deres mening.

Men det kan tage tid at opbygge psykologisk tryghed, og den normale interaktion på arbejdspladsen tilskynder ikke nødvendigvis til en naturlig udvikling af tillid. Netop derfor tyer lederne ofte til teambuilding.

Analyse af de sociale netværk

Så hvilke teambuilding-øvelser virker bedst? Veldesignet teambuilding bør styrke og være rettet mod relationer, der af en eller anden grund er for svage.

Svage relationer kan forstyrre de forskellige kommunikationsnetværk ved at forhindre afgørende informationer i at nå frem til de personer, som har brug for dem.

Vi benyttede såkaldte sociale netværksanalyser til at kortlægge relationerne i forskellige projektgrupper. Sociale netværksanalyser bliver brugt i økonomi, marketing og ledelse til at kortlægge og analysere mængden af relationer i et netværk mellem definerede aktører.

Netværksanalyserne fokuserer på team-relationernes strukturelle mønstre. Mønstrene visualiseres systemisk ved hjælp af netværksgrafer som eksempelvis de nedenstående. Vi vurderede relationernes styrke ved at stille spørgsmål som: »Hvor tryg er du ved at tale med hvert medlem af dit team?«

De to ovenstående diagrammer illustrerer den samme gruppe med tre måneders mellemrum.

• Scenarie (a): Gruppen blev opdelt i to undergrupper, som var forholdsvis trygge ved at kommunikere med hinanden. Gruppen var tidligere to hold, der nu var samlet under en leder. Selv om de blev flyttet til den samme lokation, arbejdede de for det meste som to separate grupper. Virksomhedens ledelse bad os om hjælp til at bringe de to grupper sammen gennem teambuilding.
• Scenarie (b): Her ses holdet tre måneder senere. Der var flere sammenhænge i gruppen, og én aktør der især var afgørende i at samle teamet.

Hvad forårsagede denne ændring? Det var ikke traditionelle teambuilding-øvelser, men ‘målrettede selvafsløringsøvelser’.

36 spørgsmål

Vi startede med en sociale netværksanalyse for at identificere kollega-par, der var afgørende for netværkets sammenhold, og som ville få gavn af, at gruppen blev styrket.

Derefter inddelte vi deltagerne i par på tværs af gruppeinddelingen og præsenterede de nye par for en opgave med en struktureret, timelang samtale, hvor de skulle bevare 36 spørgsmål, der gradvist blev mere og mere personlige.

Spørgsmålene startede forholdsvis uskyldigt: »Hvis du kunne vælge frit, hvem ville du så helst spise middag med?«

Og ender blandt andet med: »Hvornår græd du sidst foran en anden person?«

Spørgsmålene, der angiveligt 'garanterer forelskelse', er udviklet af den amerikanske psykolog Arthur Aaron i 1997 som en del af et forskningsprojekt, der gransker, hvordan interpersonel nærhed bliver fremelsket gennem dialog og selvafsløring.

Spørgsmålene blev noget af en internet-sensation i 2015, efter en artikel af Mandy Len Caltron i The New York Times foreslog, at de kan bruges til at få fremmede til at blive forelskede i hinanden.

Spørgsmålene er på ingen måde begrænset til den romantiske intimsfære, som vores eksperiment på arbejdspladsen demonstrerer.

Ændrede kommunikationsmønstre

I forbindelse med det sidste spørgsmål skulle deltagerne dele et personligt problem med samtalepartneren samt bede om råd til håndteringen af problemet.

Det er ikke noget, de fleste af os vælger at gøre på arbejdet, men vores resultater viser, hvad det kan bidrage til.

Vi observerede, at kommunikationsmønstrene ændrede sig markant i løbet af de følgende tre måneder. Makkerparrene var mere trygge ved at tale sammen og havde oftere samtaler.

Den mest almindelige ændring gik fra 'ikke i løbet af den forløbne måned' til 'én gang om ugen'.

De deltagere, som lærte hinanden bedre at kende, begyndte også at tale mere om arbejde, som vist i den nedenstående graf.

Denne forandring - en 0,5 pointstigning på en 6 point frekvenstabel - var relativt lille i forhold til stigningen i den personlige tryghed, som deltagerne følte overfor hinanden, men selv en lille ændring kan gøre en stor forskel.

Det er værd at bemærke, at skellet mellem de to grupper blev mindsket gennem brobygning mellem deltagerne.

Risici og belønning

For nogle mennesker er der en klar grænse mellem arbejde og privatliv. Det er ikke alle, som har det godt med at tale om private anliggender med deres kolleger - og især kolleger, som de ikke er tæt på.

Selvafsløring kan være forbundet med risiko. Det er vigtigt, at man kun går frem i et tempo, som passer begge parter.

Spørgsmålene i selvafsløringsopgaven bliver af netop denne årsag gradvist mere personlige, men det passer ikke nødvendigvis alle, og ledelsen skal sikre, at alle er med, og at ingen finder opgaverne ubehagelige.

Men hvis vi er villige til at blive gået lidt på klingen, indikerer vores fund, at kan være både personligt berigende og gavnligt for gruppen, hvis vi er villige til at åbne os lidt overfor vores kolleger.

Julien Pollack og Petr Matous hverken arbejder for, rådfører sig med, ejer aktier i eller modtager fondsmidler fra nogen virksomheder, der vil kunne drage nytte af denne artikel, og har ingen relevante tilknytninger. Denne artikel er oprindeligt publiceret hos The Conversation og er oversat af Stephanie Lammers-Clark.

LÆS OGSÅ: Derfor betaler det sig at behandle sine kollegaer ordentligt

LÆS OGSÅ: Så let kan chefen ødelægge trivslen på arbejdspladsen