Geir havde viet sit liv til sit arbejde. Han havde ikke haft så meget som én eneste sygedag, og nu var han HR-direktør. Så blev han ramt af multipel sklerose (MS). Efter det første sygdomsudbrud kæmpede han med udmattelse og blev langtidssygemeldt.
Marita, som var administrerende direktør, var i starten forstående, men tog ikke rigtig kontakt. Geir måtte selv arrangere møderne i forbindelse med opfølgningen på sygefraværet.
Han kæmpede sig tilbage til 70 procents tid, med et klart ønske om at vende helt tilbage.
Men under et opfølgningsmøde om sygefraværet skete der noget, der ødelagde forholdet til den administrerende direktør fuldstændigt.
Blev mødt med mistro
Det skinnede igennem, at Marita tvivlede på, om han virkelig var syg. Geir mærkede også hendes irritation, som hun ikke formåede at skjule. Marita satte spørgsmålstegn ved situationen omkring sygefraværet og indrømmede, at hun påtog sig rollen som djævlens advokat.
Geir følte sig angrebet og tilsidesat. Da perioden med sygedagpenge var slut, tvang han sig selv tilbage i fuldtidsarbejde - selvom han stadig havde det dårligt.
Han tænkte: »Hvis det er i orden at behandle folk sådan, så må jeg bare arbejde på lavt blus.«
Forholdet til direktøren var ødelagt, men han ønskede, at han en dag kunne vise hende, hvor meget hun tog fejl.
Manglende fokus på ledelse og sygdom
Historien ovenfor er en af de fiktive fortællinger fra en ny bog: 'Lederens 10 nøgler til god håndtering af sygemeldte', skrevet af Hans Christoffer Aargaard Terjesen, som er ledelsesekspert ved OsloMet.
Bogen bygger på Hans Christoffer Aargaard Terjesens tidligere forskning, erfaringer og hans ph.d.-arbejde, hvor han undersøger, hvad der gør ledere succesfulde i opfølgningen på sygefravær – og hvad der sker, når det går galt.
»Da jeg skrev min ph.d., gik det op for mig, at det her er alt for samfundsrelevant til bare at blive gemt væk i forskningsverdenen,« siger Hans Christoffer Aargaard Terjesen om, hvorfor han valgte at skrive bogen.
En anden grund var, at han under arbejdet opdagede, at der stort set ikke findes ledelseslitteratur, der beskæftiger sig med sygdom.
»Det her er den første bog om ledelse – både i Norge og internationalt – som faktisk tager udgangspunkt i skade og sygdom.«
Omtanke, der slår fejl
I mange erhverv trænes der intensivt i, hvordan man håndterer situationer, når noget går galt, men ledelsesforskningen fokuserer sjældent på situationer, hvor håndteringen slår fejl, siger Hans Christoffer Aargaard Terjesen.
Men hvis en medarbejder bliver alvorligt syg eller står midt i en livskrise, kan dårlig ledelse få alvorlige konsekvenser, understreger han.
Når det går galt, skyldes det som regel ikke, at lederen er vrangvillig - han eller hun gør sit bedste. Alligevel kan medarbejderen ende med at føle sig svigtet.
I sin bog giver Hans Christoffer Aargaard Terjesen et eksempel på det med en historie om Emma, der blev diagnosticeret med endometriose (kronisk, inflammatorisk sygdom, hvor væv, der ligner livmoderslimhinden, sidder udenfor livmoderen, red.) efter tiltagende smerter.
Voldsomme smerteanfald og hospitalsindlæggelser førte til, at hun i længere perioder var 100 procent sygemeldt.
Leder tog kun sjældent kontakt
Lederen, Simen, vidste meget lidt om Emmas sygdom og tænkte, at det bedste var at give hende ubegrænset tid og plads. Han tog kun sjældent kontakt, medmindre det handlede om konkrete arbejdsopgaver.
Med tiden følte Emma sig usynlig og koblet af teamet. Da hun midlertidigt vendte tilbage, oplevede hun hverken varme eller anerkendelse for den kamp, hun havde kæmpet.
Hun vidste ikke, at Simens tavshed var hans måde at vise omsorg på. Hun følte sig alene, og til sidst gled jobbet hende af hænde.
At give tid og plads er godt, siger Hans Christoffer Aargaard Terjesen, men der skal mere til for at sikre en god opfølgning på sygefraværet. Kombinationen af de 10 nøgler i bogen kan ses som værktøjer i en værktøjskasse, forklarer han.
»En kuldsejling uden lige«
Noget andet, der kan slå fejl, er hvis lederen forsøger at give en motiverende peptalk eller en opsang, måske ved at påpege, hvor skadeligt lange sygemeldinger er for virksomheden. Målet kan være at give medarbejderen styrke til at stramme sig an.
»Det bliver en måde at håndtere det på, som ender i en kuldsejling uden lige, og det er ikke noget, jeg vil anbefale,« siger Hans Christoffer Aargaard Terjesen.
Det kan godt være, medarbejderen vender tilbage til arbejdet, så det på papiret ser ud, som om strategien virkede. Men det er ikke en succes, hvis personen samtidig planlægger at sige op hurtigst muligt.
»Noget, jeg gentager flere gange i bogen, er: Gør mod andre – ikke som du selv ville ønske, andre gjorde mod dig – men som andre ville gøre for sig selv.«
Nøglerne til at hjælpe medarbejderen
De ti nøgler i bogen skal hjælpe med, at medarbejdere vender tilbage til arbejdet på en god måde. Her følger de tre første:
Nøgle 1: Udvis oprigtig tillid og forståelse - det glemmer mange
Den første nøgler er at vise forståelse, empati og tillid og udstråle en oprigtig tro på, at situationen er reel.
Det var netop dét, der gik galt i historien om Geir og Marita i begyndelsen af artiklen.
»Det lyder superbanalt, men det er vigtigt,« siger Hans Christoffer Aargaard Terjesen.
»Alle nøglerne bygger på, at man er i stand til at skabe en tillidsfuld og nær relation. Uden det bliver det meget svært at udøve god ledelse. Men mange glemmer dette første trin.«
Hans Christoffer Aargaard Terjesen håber, at bogen vil være gavnlig for både ledere og HR-medarbejdere, men også for andre, der arbejder med sygemeldte.
»I mit ph.d.-arbejde så jeg både sager, hvor det gik godt, og hvor det gik galt. Jeg analyserede de vellykkede forløb og trak de ledelsespraksisser ud, som fungerede.«
Nøgle 2: Man behøver ikke vente på en liste fra den syge
Nøgle nummer to er hurtigt at tilpasse arbejdet og give medarbejderen stor fleksibilitet.
I stedet for at vente på, at den sygemeldte selv kommer med en liste over behov, kan lederen være lidt på forkant og foreslå mulige tilpasninger, forklarer Hans Christoffer Aargaard Terjesen.
»Man kan vise, at man med hjertet har sat sig ind i sygdommen, og spørge, om forskellige tiltag kunne være en hjælp.«
Eksempler på tilpasninger kan være:
- Skærme for støj eller lys
- Et andet kontor
- Mulighed for hjemmearbejde
- Fleksible arbejdstider tilpasset medarbejderens rytme
- Fritagelse for bestemte opgaver eller kontakt med bestemte personer
»Mange arbejdspladser kan godt være på forkant. Hvis man gør det nænsomt og med omsorg, viser man: 'Vi gør alt for dig.' Det er en kæmpe gave.«
I bogen giver Hans Christoffer Aargaard Terjesen et fiktivt eksempel med mekanikeren Tormod, der får migræne. Anfaldene udløses af støjen på værkstedet, og hans fremtid i arbejdslivet ser dyster ud.
Arbejdsgiveren gør en ekstra indsats, skaffer sig så meget viden som muligt om sygdommen og strækker sig langt for at hjælpe en værdsat medarbejder.
Tormod blev tilbudt en lederrolle på kontoret med fleksibel arbejdstid, en skærm tilpasset hans behov og specialbriller. Han fik også en konsultation hos en privat neurolog betalt af virksomheden.
Nøgle 3: Stop medarbejderen i at presse sig selv for hårdt
Den tredje nøgle er at tage styring ved at justere forventninger og sikre en gradvis og stabil tilbagevenden til arbejdet.
»Lederen skal turde sige fra,« siger Hans Christoffer Aargaard Terjesen.
Det er let at sætte for ambitiøse mål, når en medarbejder, der normalt præsterer højt, vender delvist tilbage. Medarbejderen selv kan også have for høje forventninger.
»Så kan det ende i en kuldsejling med høj hastighed, selvom alle vognene på toget er mærket 'med de bedste intentioner',« skriver Hans Christoffer Aargaard Terjesen i bogen.
Han opfordrer ledere til at give tid – både tid til, at den sygemeldte kan blive rask, og tid til opfølgning.
»Mange ledere har travlt. Men jeg vil minde dem om, hvor lang tid det tager at erstatte kompetencer,« siger han.
»Vær ikke bange for den tid, du bruger, men vær bange, ja dødsensangst, for den tid, du ikke bruger.«
Kræver, at lederen har tid til opfølgning
Åsmund Hermansen, som er professor ved OsloMet, og som forsker i blandt andet inkluderende arbejdsliv, har læst de 10 nøgler i bogen.
»Jeg ser det som en gennemtænkt ramme, der favner både de menneskelige og praktiske aspekter ved at få sygemeldte tilbage i arbejde,« siger Åsmund Hermansen.
»Styrken ligger i balancen mellem empati og handling – fra at møde personen i deres situation til konkrete tilpasningstiltag.«
Han mener, at ledelsens betydning bør vægtes endnu højere i arbejdet med at nedbringe sygefravær og sikre, at sygemeldte vender tilbage, på en måde der afværger, at medarbejderen falder helt uden for arbejdsmarkedet.
Men han peger også på en udfordring: De ti nøgler kræver, at lederen har et relativt lille ledelsesspænd (betegnelse for det antal medarbejdere, som en leder har ledelsesret over, red.) og altså ikke har ansvar for alt for mange medarbejdere.
Det er især en udfordring i pleje- og omsorgssektoren, hvor arbejdsbelastningen og sygefraværet er højt, og hvor ledelsesspændet ofte er stort.
Bogen fremhæver lederens vigtige rolle
»De 10 nøgler kræver også, at man rekrutterer ledere, der kan balancere mange egenskaber - egenskaber, som man ideelt set bør have, men som måske ikke altid er realistiske.«
En faldgrube er, at nøglerne i mange brancher og for mange ledere forbliver idealer og sjældent bliver til virkelighed, siger Åsmund Hermansen, som slutter:
»Men bogen sætter fokus på et område, der ikke har fyldt meget i debatten om sygefravær - og den fremhæver den vigtige rolle, som ledere spiller i at få sygemeldte godt tilbage i arbejde.«
©Forskning.no. Oversat af Stephanie Lammers-Clark. Læs den oprindelige artikel her.
