5 gode råd: Sådan undgår vi, at offentlige projekter sprænger budgettet

Ups.

Regningen for Niels Bohr-Bygningen i København, der skal være Københavns Universitets naturvidenskabelige flagskib, bliver mindst 2,1 milliarder dyrere end forventet.

De seneste dage har DR sat fokus på det skandaleramte byggeri, der blot er endnu et eksempel i bunken af offentlige projekter, der igen og igen sprænger budgettet.

De nye Digital Post- og NemID-systemer har overskredet budgettet med over 180 millioner kroner. Et supersygehus i Køge bliver 350 millioner kroner dyrere end ventet. Aarhus Letbane var budgetteret med 2,8 milliarder kroner, men endte med at koste 3,9 milliarder. Bare for at nævne et par eksempler.

I sidste ende er det penge, der kan gå til børnehaver, hospitaler og forskning. Så hvordan kan vi komme de kolossale, gentagne budget-bommerter til livs eller i det mindste minimere dem?

Peter G. Harboe, der forsker i projektledelse ved VIA University College, har i en artikel på Videnskab.dk forklaret, at en af årsagerne, til at det så ofte går galt, er, at projekterne er præget af over-optimisme.

I artiklen her giver Peter G. Harboe fem gode råd til, hvordan vi undgår, at offentlige projekter løber løbsk.

LÆS OGSÅ: Byggesjusk i København: Store forsinkelser på Niels Bohr-Bygningen har konsekvenser for forskningen

1. Mere og bedre overvågning

Det er måske ikke så sjovt for projektledere at føle sig overvågede, fortæller Peter G. Harboe, men meget tyder på, at samfundet kan vinde meget, hvis offentlige projekter overvåges bedre og mere.

Han nævner et initiativ fra Digitaliseringsstyrelsen som et skoleeksempel. I styrelsen kræver de blandt andet, at der altid laves en risikovurdering, inden et it-projekt går i gang, og at der er løbende rapporteringspligt, når projektet er i gang (se faktaboksen).

Digitaliseringsstyrelsen forlanger derudover, at alle it-projekter på over 5 millioner skal undersøges i it-rådet.

Kravene er en del af styrelsens it-projektmodel, der blev præsenteret i 2013, og ifølge Peter G. Harboe har den været en succes.

Værktøjer som en risikovurdering og en rapporteringspligt vil samtidig sagtens kunne overføres til ethvert andet offentligt projekt - også store anlægsprojekter - tilføjer han.

»Det evige dilemma er, at projektlederne vil føle sig overvåget og mistænkeliggjort. Det vil sige, at de giver køb på deres autonomi, og det vil de synes er irriterende. Men meget tyder på, at det er pengene værd,« forklarer Peter G. Harboe.

LÆS OGSÅ: Fem ting, du skal vide om overvågning

2. Gør som NASA: Gem og del læring og erfaringer

2 ulykker og 14 dødsfald skulle der til, inden NASA indså, at de havde et alvorligt problem. Først var det rumfærgen Challenger, der eksploderede i 1986, og i 2003 led rumfærgen Columbia samme skæbne. Hver ulykke kostede 7 personer livet.

Koblingen til kuldsejlede projekter i den offentlige sektor? Jo, siden 2003 har NASA etableret og systematiseret erfarings- og læringsudvikling på de hyperkomplicerede rummissioner. Det offentlige Danmark kunne gøre det samme, fortæller Peter G. Harboe.

»NASA-drengene er alle projektlederes moder. Siden ulykkerne erkendte man, at man var nødt til at omstille sig til at være ‘en lærende organisation’,« forklarer han.

»Det går ud på, at man systematisk opsamler de erfaringer, man gør sig under et offentligt projekt, og systematisk oplærer nye grupper, der ikke har erfaringerne,« tilføjer Peter G. Harboe.

Det er ikke raketvidenskab, fristes man til at sige, men det er alligevel påfaldende, hvor lidt erfaringsdeling der sker blandt projektledere på tværs af det offentlige system, ifølge Peter G. Harboe.

»Det kræver, at man gør noget aktivt for, at det skal ske. Det vil sige, at man systematiserer det,« siger Peter G. Harboe, der henviser til flere studier, der har vist, at aktiv læring- og erfaringsdeling giver bedre resultater i forskellige former for projektarbejde (se faktaboks).

Han nævner Vejdirektoratet som en duks i klassen blandt offentlige institutioner og påpeger, at de har stor succes med sidemandsoplæring i mindre grupper.

»De er gode til at skabe de uformelle og tillidsfulde rum, det kræver. Læring er ikke så let, for man risikerer at tabe ansigt, hvis man har begået fejl og skal fortælle åbent om dem,« forklarer Peter G. Harboe.

LÆS OGSÅ: Byggeindustrien er en gigantisk byrde for klimaet: Hvordan gør vi den grønnere

3. Lav ét stort udbud - og gør det lidt senere

En anden kilde til fejlbudgetteringer i offentlige projekter er, at opgaven enten udbydes forkert eller for tidligt.

Et centralt problem ved Niels Bohr-Bygningen er, at man har skåret projektet i skiver og udbudt det som en masse små opgaver frem for at udbyde det som én stor opgave til én storentreprenør, påpeger Peter G. Harboe:

»Når man opdeler komplicerede projekter på den måde, kræver det enorme ressourcer at skulle integrere alle de forskellige fagenterpriser og få dem til at samarbejde, og der opstår nemt forvirring om, hvem der lige står med ansvaret, og derfor bliver det let dyrere end nødvendigt.«

Omtrent halvdelen af alle de store hospitalsprojekter udbydes på den måde, og det er et problem, man relativt nemt bør kunne lave om på, mener Peter G. Harboe.

Et andet problem er, at de fleste offentlige projekter udbydes alt for tidligt. Peter G. Harboe nævner det dansk-svenske samarbejde om neutronkanonen European Spallation Source (ESS) i Lund som et eksempel.

»Projektet er gået en milliard over budget, og meget tyder på, at opgaven simpelthen blev udbudt for tidligt, før man overhovedet havde skabt sig en idé om, hvor komplekst byggeriet ville blive,« siger han.

Det ville give god mening at vente med at sende en opgave i udbud, til man mere præcist ved, hvad den kræver og koster. Det vil mange politikere nok klage over, da de gerne vil have en pris her og nu, påpeger Peter G. Harboe.

LÆS OGSÅ: Sådan undgår vi, at store byggerier bliver for dyre og forsinkede

4. Hold på lederne (og ekspertisen)

I dag er Rejsekortet en integreret del af den offentlige trafik for mange, men vejen derhen har været hård. Ifølge en analyse af processen, som Peter G. Harboe har lavet, gik Rejsekortet over budget med næsten 1 milliard.

Et stort problem ved processen var blandt andet, at projektet blev ledet af hele fire forskellige projektledere over 12 år. Banestyrelsen, der lige nu kæmper med at få et signalprogram stablet på benene, har også haft 3 direktører, siden dét projekt blev søsat.

»Det er et generelt problem, at der er stor udskiftning på leder- og direktørposterne i det offentlige,« vurderer Peter G. Harboe.

»De erfaringer og kompetencer, man opbygger sig som projektleder, er ikke noget, man lige lærer på en eftermiddag. De bygger ofte på lange arbejdsliv og nogle gange et helt livs værk,« siger han.

Derfor bør man i højere grad gøre en indsats for at sikre den nøgleviden, som enkeltpersoner har som projektledere, med langtidsansættelser, selvom det går imod tendensen i det moderne arbejdsliv, der er præget af projektansættelser.

LÆS OGSÅ: Prekariatet: Vor tids underklasse lever i konstant utryghed

5. Lad være med at bygge det hele på en gang

Et sidste råd er, at man nogle gange er bedre tjent med at skrue ned for ambitionerne. Alt behøver ikke laves som ét megaprojekt.

»Der er en tendens til, at vi skal lave det hele på én gang og skifte det hele ud nu,« siger Peter G. Harboe og henviser især til de store supersygehuse.

»Men størrelsen på projektet betyder meget for træfsikkerheden. Det vil sige, at det har lettere ved at gå over budget og blive forsinket,« tilføjer han.

Den danske professor ved University of Oxford Bent Flyvbjerg har påvist, at 9 ud af 10 megaprojekter overskrider de planlagte omkostninger med gennemsnitligt 28 procent.

Derfor bør man overveje, om et superhospital eksempelvis ikke kan bygges over to omgange og tage 20 år frem for at bygge det over 10 år på én gang.

LÆS OGSÅ: Ny metode til offentligt udbud sikrer bedre byggeri

LÆS OGSÅ: Sikkerheden i byggebranchen er ikke blevet bedre i tre årtier