Ledere lærer bedst, når de bevarer status quo

Når ledere beslutter at lade ting være, som de er, kan man i stedet bruge ressourcerne på at lære og undersøge alternativer, lyder det fra forsker ved CBS.

Ikke at foretage ændringer i en organisation kan også være en bevidst strategi, netop ved, at ledere faktisk bruger meget af deres tid på at udforske andre muligheder og vurdere disse op mod status quo. (Foto: Colourbox)

På den ene side bliver ledere hyldet for at være innovative og finde nye veje.

På den anden side forventer vi af ledere i formelle organisationer, at de skal sikre kontinuiteten, siden det trods alt er kontinuitet, der gør, at en virksomhed ikke bare overlever, men også har et grundlag for ændringer.

Ledelseslitteraturen er fuld af eksempler på, at organisationslæring sker, når resultatet ikke står i stil med forventningerne.

Lige så vigtig er imidlertid den læring, som sker under kontinuitet, altså når alt går, som det plejer og ingen ændringer registreres, så længe der er en bevidsthed om, at kontinuitet opretholdes.

Brug ressourcerne fornuftigt

»Det at fortsætte som tidligere er derfor ikke nødvendigvis et udslag af vanemæssig blindhed, som nogen har hævdet, men kan være en bevidst satsning: ved at lade ting være, som de er, tager man organisatoriske beslutninger om ikke at foretage ændringer, som svar på mulige udfordringer.«

»På den måde bruger man ressourcerne på at lære og at undersøge alternativer, mens ting holdes ved lige.«

Annonce:

Sådan argumenterer professorerne Tor Hernes ved Copenhagen Business School (CBS) og Høgskolen i Vestfold, og Eirik J. Irgens ved NTNU, Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet, i en artikel, som for nyligt er publiceret i tidsskriftet management Learning.

Stabilitet kræver indsats

Forskerne mener, at mens det er ’business as usual’ i virksomheden, sker der en læring, som de mener er karakteriseret af tre faser:

En kontinuerlig vurdering af løbende praksis
En udforskning af fremtidig praksis
En nytolkning af tidligere praksis

Tor Hernes illustrerer med et eksempel:

»Ledergruppen i en virksomhed bestemmer sig for ikke at indføre en ny teknologi ved, at de ikke afsætter penge til at indføre teknologien. Det, ledergruppen faktisk gør, er, at de bruger deres myndighed til at pålægge virksomheden at fortsætte i tråd med eksisterende praksis.«

»Organisatoriske beslutninger, som bidrager til at fortsætte eksisterende praksis, kræver beslutninger om at se bort fra, forenkle og løse problemer, samtidigt som man foretager udforskninger,« fortsætte han.

»Det kræver også arbejde. Det perspektiv vi går ud fra er, at stabilitet kræver en indsats i en skiftende verden,« siger han.

Apples arbejde med iPad illustrerer pointen

Apples iPad er et andet eksempel:

Annonce:

Da Lego skulle repositionere sig, sørgede de for netop at holde fast i noget af fortiden, som de så bragte med ind i fremtiden. (Foto: Colourbox)

»Apple kunne have inkluderet mange flere innovative funktioner i de første modeller, end de faktisk gjorde,« påpeger Eirik J. Irgens.

»Ved at undlade at indarbejde nye funktioner fik de tid til at høste erfaringer, som de kunne bruge til at generere ny og værdifuld viden.«

»For at lære af nutiden for at forbedre fremtiden, må man nødvendigvis sikre en vis kontinuitet i nutiden,« er Tor Hernes’ foreløbige konklusion.

Kontinuerlig vurdering af praksis

»Et almindeligt syn er, at læring er noget, som skal ske efter en uforudset hændelse, og at den skal vise sig i form af en ændring af praksis,« fortsætter Eirik J. Irgens.

»Der er en tendens til, at man ikke betragter viden, hentet fra en vurdering af eksisterende praksis, som læring, hvis der ikke er sket noget uforudset. Det er også almindeligt at se på det at undlade at foretage ændringer som en form for ikke-læring.«

»Vi hævder derimod, at det ledere faktisk bruger meget af deres tid på, netop er at udforske andre muligheder og vurdere disse op mod status quo.«

De to understreger stærkt, at det jo faktisk er sådan, at det er den viden, leders har samlet i dagens praksis, der gør det muligt for ham eller hende at forudse mulige ændringer af praksis i fremtiden.

Annonce:

»Det, der sker, er, at vi får en kollektiv, tavs anerkendelse af muligheden for, at der kan komme forandringer, som samtidigt indebærer et valg om at lade ting være, som de er, i det mindste akkurat nu, så det at lære af ting, som de er nu, kan frembringe en potentielt nyttig viden,« siger Tor Hernes.

Udforskning af fremtidig praksis

Ud fra sådan et perspektiv vil en udforskning af fremtidig praksis bestå i at opstille nogle hypoteser for, hvad fremtiden vil bringe af potentielle fordele ved en mulig anden praksis i fremtiden, som kan spænde fra kvantitative omkostningsestimater til kvalitative vurderinger.

Forskerne viser, at det at vurdere fremtidig praksis altså bliver mere end en rationel, bevidst proces, det bliver en proces, som omfatter, at man sonderer, bygger scenarier og forestiller sig konsekvenser.

Organisatorisk gøres dette almindeligvis ved, at man allokerer ressourcer til forskningsprocesser og innovationsprodukter.

»Viden, som organisationen skaffer på denne måde, kan have uventet virkning, når den bruges til at forbedre eksisterende ordninger, mere end til at udvikle nye løsninger,« siger Eirik J. Irgens.

»Det er, når scenarierne for fremtiden støtter op under tanke om at beholde ting, som de er, at man mest effektivt opnår læring i kontinuitet gennem en udforskning af en mulig fremtidig praksis.«

»Man påkalder sædvanligt fortiden, når organisationen trues af en krise,« fortæller professor Tor Hernes. Men sådan bør det ikke være. (Foto: Colourbox)

»Denne type nyttig viden er hypotetisk, men anvendes, som om den faktisk gælder for dagens situation,« siger han.

Annonce:

Nytolkning af tidligere praksis

For mange er det et paradoks, at ændring sker ved at ændre fortiden, eller rettere sagt; fortolkningen af ting, som ligger i fortiden. På samme måde kan kontinuitet opretholdes ved at refortolke fortiden.

Vi kan selvfølgelig ikke forandre fortiden efter eget forgodtbefindende. En virksomhed som forsøger at gøre dette, vil gøre livet uudholdeligt for dem, det handler om.

»Samtidigt er det sådan, at det at påkalde fortiden udgør en læreproces, fordi processen kræver tid og ressourcer,« forklarer Tor Hernes videre.

»Der er en søgeproces, som bidrager til kollektiv viden, som består i, at man forestiller sig, hvad som kan have været afgørende erfaringer ved tidligere anledninger. Derefter projicerer man en forståelse af disse erfaringer over på dagens situation.«

Det, at man på denne måde fornyer dagens viden, involverer med andre ord en reartikulering af tidligere erfaringer i lyset af dagens situation.

»Man påkalder sædvanligt fortiden, når organisationen trues af en krise,« fortsætter Tor Hernes.

»Enten ved at bruge tidligere erfaringer til at retfærdiggøre ændringer i struktur eller strategi, eller man forsøger bevidst at knytte fortiden sammen med fremtiden.«

»Det er for eksempel ikke ualmindeligt, at man bruger tidligere fiaskoer for at undgå, at man lancerer samme type produkt i samme type situation en gang til.«

Lego skabte kontiuitet

Man kan ifølge forskerne imidlertid også forestille sig, at man bruger tidligere erfaringer til at retfærdiggøre dagens afgørelser. Lego, hævder de, er et godt eksempel.

På et tidspunkt havde koncernen behov for at positionere sig på ny og kunne da udnytte en position, de havde etableret gennem 70 år, nemlig ’system i leg’ og ’legende læring’.

»Ved at vælge dette, opnåede Lego at sørge for kontinuitet ved at underbygge dagens beslutninger med tidligere erfaringer. Sådanne eksempler viser, hvordan fortiden både lægger præmisser for dagens beslutninger og giver plads til nye valg,« afslutter Tor Hernes.