Uanset hvor demokratisk et samfund er, og uanset hvor gennemsigtig et samfunds offentlige forvaltning er, kan den brede offentlighed alene ikke forventes at opdage uetisk adfærd blandt offentligt ansatte, offentlige ledere, eller politikere.
I stedet må vi som borgere sætte vores lid til institutioner og personer, der i kraft af lovgivning, position, eller særligt kendskab kan opdage uetisk adfærd, gøre os opmærksomme på det, og bidrage til at irettesætte og korrigere.
Verden over har politikere indført systemer – ombudsmænd, revisioner, særlige undersøgere eller anklagere med videre – der tjener disse formål.
Men i de seneste år har særlig en kanal fået meget opmærksomhed: whistleblowere.
I et nyt studie har mine kollegaer – Jan-Hinrik Meyer-Sahling (University of Nottingham), Christian Schuster (University College London) – og jeg undersøgt, hvad det er, der driver offentligt ansatte til at agere whistleblowere og 'sige noget, hvis de ser noget'.
\ Forskerzonen
Denne artikel er en del af Forskerzonen, som er stedet, hvor forskerne selv kommer direkte til orde.
Her skriver de om deres forskning og forskningsfelt, bringer relevant viden ind i den offentlige debat og formidler til et bredt publikum.
Forskerzonen er støttet af Lundbeckfonden.
Hvad gør en whistleblower – og hvorfor?
Whistleblowere er offentligt ansatte, som gør relevante personer eller organer indenfor eller udenfor deres arbejdsplads opmærksom på potentielt uetisk adfærd begået af kolleger, overordnede, politikere med flere.
Politisk betydningsfulde sager har naturligt bidraget til at vise, hvor vigtige whistleblowere kan være.
Måske allermest markant startede en whistleblower processen med at stille den amerikanske præsident Donald Trump for en rigsret i starten af 2020.
Hvad whistleblowere gør har således kæmpe betydning. Men det er også væsentligt, hvorfor whistleblowere gør, hvad de gør.
For eksempel er whistlebloweren i skandalen omkring præsident Trump blevet skudt mange, herunder politiske, motiver i skoene.
Whistleblowere føler samfundsansvar
Forskning i whistleblowere har undersøgt, hvorvidt de offentligt ansatte, der vælger at rapportere uetisk adfærd, er utilfredse med deres organisation, politisk uenige med ledelsen, eller interesserede i berømmelse og bogkontrakter.
Det viser sig ikke generelt at være tilfældet. Men hvad er det så, der driver offentligt ansatte rundt om i verden til at afsløre uetisk adfærd?
I vores studie har hypotesen været den stik modsatte af fordommen om den utilfredse, uenige, disengagerede, og selvegenyttige whistleblower.
Vi har i stedet en hypotese om, at whistleblowere videremeddeler deres oplevelser med andres uetiske adfærd, netop fordi de er engagerede i og motiverede til at bidrage til samfundet.
Kort sagt: whistleblowere har en høj grad af det, man kan kalde prosocial 'public service motivation' (PSM).
Svært at teste hypotesen
Der er god teoretisk fornuft i hypotesen om, at det er prosocialt motiverede embedsfolk, der træffer valget om at 'sige noget, hvis de ser noget'. Men at teste den hypotese overbevisende er ikke helt let, af to årsager:
For det første er hypotesen generel. Den handler ikke om ministres rådgivere, sagsbehandlere, mellemledere eller for den sags skyld chauffører eller sekretærer. Den handler principielt om alle i embedsværket.
Derfor er det nødvendigt med en stor, forskelligartet pulje af deltagere i en test.
For det andet er det vanskeligt at demonstrere en troværdig sammenhæng mellem prosocial motivation og viljen til at 'sige noget'. Selv hvis en undersøgelse fandt en sammenhæng, kunne fordommene om den utilfredse, politisk uenige whistleblower i princippet stadig være den egentlige forklaring.
Det kan for eksempel tænkes, at embedsfolk med en bestemt politisk overbevisning – der sagtens kan være imod den politiske ledelses – både er mere pro-socialt motiverede og mere villige til at blive whistleblowere.
Det ville give en tilsyneladende sammenhæng, også uden at motivation og villighed reelt er relaterede til hinanden.
Det chilenske eksperiment
For at løse de to problemer gennemførte vi et stort survey-eksperiment med mere end 5.000 embedsmænd fra den chilenske centraladministration.
Vi opdelte tilfældigt deltagerne i to grupper, der begge modtog samme spørgeskema med en lille, men betydningsfuld forskel:
- Den ene gruppe blev stillet 16 spørgsmål omkring deres public service motivation, umiddelbart inden de blev spurgt om deres villighed til at videremeddele observeret uetisk adfærd i et hypotetisk scenarie, vi opstillede.
- Den anden gruppe blev stillet de samme spørgsmål, men i omvendt rækkefølge, så de 16 PSM-spørgsmål blev stillet efter det hypotetiske scenarie.
Tanken med eksperimentet er, at bare det at blive stillet de 16 PSM-spørgsmål 'vækker' de offentligt ansattes motivation til at bidrage til samfundet. Og at ansatte med vækket PSM burde, hvis vores hypotese holder stik, være mere villige til at blive whistleblowere.
Samtidig øger den tilfældige inddeling i grupper undersøgelsens troværdighed betydeligt, selvom vi naturligvis i udgangspunktet primært kan udtale os om Chile.
\ Læs mere
Vi kan 'vække' den offentligt ansattes whistleblower-motivation
Vores forventning holdt stik. De chilenske embedsmænd, der blev stillet de 16 PSM-spørgsmål først, var signifikant mere villige til at vidererapportere uetisk adfærd – til at være whistleblowere.
Det tyder altså på, at vores hypotese om den prosociale whistleblower har noget på sig.
Det betyder ikke nødvendigvis, at utilfredshed, politisk uenighed og bogkontrakter ingen betydning har; blot at motivation til at tjene det fælles bedste også har en rolle at spille.
Det betyder til gengæld, at vi som samfund verden over har endnu en grund til at glæde os over de velmenende mennesker, der befolker vores offentlige organisationer. De kan, udover deres andre gode egenskaber, agere bolværk mod uetisk adfærd blandt deres kolleger eller ledere.
Samtidig giver vores undersøgelse et nyt indblik i, hvordan samfundsorienteret, prosocial motivation blandt offentligt ansatte fungerer. Den kan, som beskrevet, 'vækkes' med de rigtige signaler.
Selvom vi selvfølgelig ikke vil anbefale, at offentlige ledere stiller spørgeskemaspørgsmål til deres ansatte for at motivere dem i det daglige, er det bestemt muligt, at PSM kan 'vækkes' med mere gængse ledelsesredskaber eller -stile.
Groft sagt kan man som leder formentlig øge medarbejdernes villighed til at 'sige noget, hvis de ser noget' ved at minde dem om deres motivation til at arbejde for det fælles bedste.
\ Læs mere
En tilgang med begrænsninger
Der er dog fra vores studie to begrænsninger for, hvor meget vi kan læne whistleblowerstrategier op ad det at vække offentligt ansattes PSM.
For det første kræver strategien, at den ansatte faktisk er public service-motiveret.
Figuren nedenfor viser, at effekten af at 'vække' PSM på villigheden til at blive whistleblower kun virkelig forekommer blandt ansatte med relativt høje niveauer af PSM.
Ledelsesredskaber, der vækker PSM, kan altså ikke erstatte eksempelvis rekruttering af ansatte motiveret til at tjene det fælles bedste.
For det andet kan der let være en grænse for, hvor meget vi kan læne os op ad public service motiverede offentligt ansatte til at bremse uetisk adfærd i offentlige organisationer.
Der er nemlig desværre også data, der tyder på, at ansatte med højere public service motivation også i højere grad ønsker at forlade offentlige organisationer, hvor uetisk adfærd foregår, specielt hvis den foregår blandt politiske og administrative ledere.
Offentligt ansatte i hele verden kan motiveres
Samlet set tyder vores studie dog på, at vi – indenfor rimelighedens grænser – kan regne de offentligt ansattes prosociale motivation med, når vi forsøger at modarbejde uetisk adfærd i den offentlige sektor.
Hvis vores fund holder også udenfor de chilenske grænser, gælder det både herhjemme, i andre OECD-lande som Chile, og i den tredje verden, hvor offentligt ansatte bestemt også er motiverede af offentlig service.
