Universiteterne ledes i blinde

Hvad er den optimale måde at lede et universitet på? Ingen ved det. For ingen har rigtigt undersøgt det.

Der mangler ganske enkelt viden om, hvilke mulige ledelsesformer der er bedst til at varetage samfundets interesser med hensyn til universiteterne.

Hvad, der er sikkert, er, at den optimale ledelsesstruktur skal tilgodese to forskelligartede interesser.

Samfundets legitime krav til en ordentlig styring af forsknings- og uddannelsessystemet, og samfundets ønske om, at universiteterne skal producere ny viden, der kan udfordre gængse teorier og vante forestillinger.

Men hvordan skal vi balancere mellem disse to krav, mellem den politiske virkelighed på den ene side og forskningens normer for høj kvalitet og udfordrende viden på den anden?

Investering i F&U altid i konkurrence

Når et samfund investerer i forskning og uddannelse, er det naturligt at påhæfte visse krav, der kan give skatteyderne indblik i, hvad pengene bliver brugt til, og politikerne mulighed for at prioritere midlerne.

Investeringer i forskning og uddannelse er altid i konkurrence med investeringer i andre dele af den offentlige sektor.

Det lægger et pres på staten for at iværksætte forskellige former af styring, ledelse og evaluering.

I modsætning til investeringer i de fleste andre dele af velfærdsstaten er det karakteristisk for forskning, at det i sagens natur er vanskeligt at fastsætte målsætninger og krav til effektivitet og produktivitet på forhånd.

Hårfin balance mellem magt og frihed

Ingen kan forudsige, hvad der bliver de nye store landvindinger inden for forskningen om fem, ti eller tyve år –ellers var der ingen grund til at udføre den.

Det betyder, at beslutninger om, hvilken retning forskningen skal tage, eller hvad der udgør gode forskningsresultater, må træffes så tæt på forskningen som muligt.

For at muliggøre denne brug af forskernes viden til at træffe beslutninger om forskningen, har samfundet traditionelt tildelt universiteterne en høj grad af akademisk frihed – og gennem det 20. århundrede en grad af kollegialt selvstyre, så forskerne kunne nå til enighed om afgørende beslutninger.

Der er en hårfin balance mellem styring og frihed. Styring beror på anvendelse af magt. Frihed beror på den tillid, samfundet viser forskerne.

Medarbejderdemokratiet ud – professionel ledelse ind

Balancen mellem styring og tillid har imidlertid ændret sig de seneste 10 år med en stærkere vægt på styring.

I 2003 vedtog Folketinget en ny lov om universiteterne. Her afskaffedes medarbejderdemokratiet, som på godt og ondt havde styret universiteterne siden 1970.

Begrundelsen var, at Danmark i den mellemliggende periode var blevet et videnssamfund med stigende pres fra den økonomiske globalisering.

Det blev udlagt på den måde, at medarbejderstyret var utidssvarende i forhold til samfundsudviklingen, og det øgede behovet for at kontrollere forskningsmidlerne.

Måske gik beslutningerne for hurtigt

Skulle universiteterne gøre sig fortjent til stigende bevillinger og indtage en central rolle som bidragydere til vækst og innovation i videnssamfundet, krævede det en ny professionel ledelse.

En ikke-valgt ledelse var den eneste model, som kunne gennemføre politikernes krav om, at universiteterne i stigende grad måtte målrettes samfundets behov.

Globaliseringen og de øgede forskningsmidler krævede, at universiteterne blev effektiviseret, beslutningsprocesserne strømlinede og samfundets indflydelse styrket.

Men måske gik beslutningerne for hurtigt. Det drøftes i hvert fald intenst, hvorvidt den nye ledelsesstruktur er frugtbar – eller om universiteterne er ved at bukke under for de nye reformer og et nyt lag af mellemledere, der har fået selvstændighed til at træffe beslutninger uden om forskerne.

Ingen beviser for at ny ledelsesmodel er effektiv

Der er mange følelser involveret i debatten om universiteterne, ligesom der også er tale om forskellige ideologiske overbevisninger om universiteternes samfundsmæssige rolle.

Forskerne bliver tit anklaget for at ønske sig tilbage til tidligere tiders medarbejderstyret universitet. De professionelle ledere bliver omvendt tit anklaget for at tildrage sig unødvendig magt.

I stedet for denne evige debat frem og tilbage burde vi begynde at se på, hvilke modeller der faktisk virker for universiteterne.

Ethvert valg af styringsmodel må vurderes på forholdet mellem mængden af tilsigtede effekter og modellens faktiske evne til at efterkomme og indfri disse effekter.

Behov for mere evidens

Fra et parlamentarisk synspunkt er universitetsloven og den nye ledelsesstruktur fuldt ud retfærdiggjort. Men spørgsmålet er, om den også er effektiv set i lyset af sine egne målsætninger.

Vi har i dag intet eller kun ringe bevis for, at den faktisk virker efter hensigten. Kort sagt er der behov for mere evidens.

Har den nye organisationskultur skabt større udbytte af forskningsinvesteringerne? Hvilke positive samfundseffekter er der forbundet med de store ledelsesudgifter? Og er kvaliteten af de beslutninger, de professionelle ledelser træffer markant bedre end dem, medarbejderstyret tidligere traf?

Belønning sænker kvaliteten af forskningen

Hvor viden bygger på test og eksperimenter, og videnssamfundet netop er drevet af forskning og udvikling, så synes mange tanker om ledelse og styring i samtiden at basere sig på ideologisk tankegods fra industrisamfundet.

Men rent faktisk findes der allerede i dag studier, der giver os viden om disse spørgsmål.

Evidensbaserede studier i vidensledelse og -organisering viser, at velfungerende vidensfællesskaber ofte er løst koblede, reguleret af tillid og anerkendelse, og at vidensmedarbejdere overvejende finder belønning i immaterielle værdier som faglig anseelse og gode arbejdsvilkår.

Incitamentsbaseret performance sænker kvaliteten

Et nyligt studium fra Massachusetts Institute of Technology viser for eksempel, at når man anvender belønningsbaseret ledelse i sammenhæng med vidensarbejde – f.eks. gennem bonusser eller point – falder individernes evne til at foretage selv simple kognitive beregninger og problemløsning.

Hvad man kalder ’incitamentsbaseret performance’ sænker målbart kvaliteten af viden og læring i en vidensinstitution.

Det vil sige, at belønningsstrukturer baseret på økonomisk gevinst – som i dag indføres ved flere danske universiteter – dokumenteret sænker kvaliteten af forskningsarbejdet.

Modsat viser studiet, at incitamenter virker i traditionelt mekanisk og industrielt arbejde.

Forskerne bag undersøgelsen konkluderer, at kun arbejde, der har et klart og forventeligt resultat, kan reguleres ved belønning, imens arbejde der indebærer kreative og begrebslige aktiviteter, kræver meningsfulde målsætninger, normreguleret praksis og selvledelse.

Engagement – ikke ledelse og belønning – skaber bedre vidensmedarbejdere ifølge undersøgelsen.

Forskningsfrihed skaber kommerciel succes

Et andet studie foretaget af Stanford-økonomen Caroline Hoxby viser, at stater med udbredt forskningsfrihed samtidig er de stater, der er bedst til at omsætte viden til vækst og udvikling.

I Danmark har vi en flig af samme tendens.

Det angives i en undersøgelse foretaget af Danmarks Grundforskningsfond, der uddeler midler til kvalitetsforskning, som giver forskerne et markant råderum for fri grundforskning.

Fonden uddeler kun to procent af de samlede danske forskningsmidler, men fondens bevillingshavere tager 16 procent af danske universitetspatenter.

Igen er der ingen evidens for, at krav til kommercialisering og de mange strategiplaner på universiteterne rent faktisk skaber mere eller bedre vidensoverførsel.

Forskerne ser arbejdet som et kald

Den enstrengede ledelsesform, som Folketinget har valgt til universiteterne, er muligvis den, som vi kender bedst fra industrisamfundet og centraladministrationen.

Men empirisk forskning viser, at universiteter og vidensinstitutioner må organiseres efter andre principper end den industrielle virksomhed.

Til forskel fra industriarbejderen er forskeren højt motiveret og ser det videnskabelige arbejde som et kald og engagement.

De klassiske eksempler i ledelseslitteraturen er softwarefirmaerne Atlassian og Google, der er kendte for at give deres medarbejdere en arbejdsdag om ugen, hvor de kan gøre, hvad de vil – med det krav, at medarbejderen er villig til at vise sine kollegaer resultatet.

Det har givet både øget økonomisk gevinst og ideer til nye produkter, der ellers aldrig ville være blevet realiseret.

Gør som medicinalvirksomhederne

Igen handler det om, hvad der virker. Her kan vi følge den almindelige tankegang, som vi kender fra den evidensbaserede medicin.

Ønsker eksempelvis et medicinalfirma at skabe et nyt lægemiddel til at helbrede en bestemt sygdom, skal firmaet selvfølgelig skaffe sig viden om, hvad der virker, hvordan det virker, og helst hvorfor det virker.

Dernæst skal firmaet sammenligne dets virkning med andre mulige produkter.

På et tidspunkt skal medikamentet afprøves på patienterne, før det frigives som lægemiddel. Men ikke alle patienter er ens.

Der er indlysende forskelle på, hvordan forskellige menneskelige organismer reagerer, og hvordan bakterierne i laboratoriet opfører sig.

Test ledelsesmodellerne, og find ud af hvad virker

For at sikre et pålideligt resultat deler man derfor patienterne op i to grupper. Den ene gruppe modtager medikamentet, imens den anden modtager et harmløst præparat.

Efter nogen tid ser man, om den gruppe, der modtager teststoffet, bliver rask. I korthed er det den måde, medicinalvirksomheden og samfundet skaffer sig viden om medicinens fordele og ulemper.

Hvorfor kan vi ikke gøre noget lignende for at finde den eksemplariske vidensledelse?

Vi forestiller os, at man tester en ledelsesmodel i forhold til en anden ledelsesmodel ud fra forskellige dimensioner som effektivitet, arbejdsklima, tillid, motivation, forskningsproduktivitet, studentertilfredshed, innovationskapacitet osv.

Så skulle samfundsforskere og ledelsesteoretikere få god viden om den hensigtsmæssige ledelse.

Skal vi tage videnssamfundet alvorligt, må brug af empirisk viden også udstrækkes til ledelse og organisering af universiteterne.