Høflighed dræber ideer

Netop afdøde Steve Jobs var kendt for at stille nærmest hysteriske krav til sine ansatte hos Apple.

Han nægtede at lade sig nøjes, men krævede i stedet det ypperste af sine medarbejdere. Tit udsatte han dem for regulære overhalinger i andres påhør og brød alle grænser for almindelig accepteret opførsel.

Men samtidig skabte han en teknologisk revolution, der gjorde digitalt indhold så tilgængeligt, at det ændrede betingelserne for den moderne tilværelse, fordi der var et klart mål, klare krav og en klar leder.

»Typisk er højkreative mennesker ikke særligt omgængelige. Man bliver upopulær af at bryde konformiteten. Konformitets-studier har vist, at langt de fleste retter ind og orienterer sig mod laveste fællesnævner. Men Steve Jobs er et eksempel på, hvad en virksomhed får ud af at overskride grænser og presse medarbejderne længere ud i stedet for at lade sig nøje med, at det er godt nok.«

»Mine egne og andre studier har vist, at konflikt kan være en vigtig dynamo i idéudvikling,« siger erhvervsforsker Brian Due fra bl.a. Københavns Universitet (se boks).

Idéudvikling lider, fordi vi ikke vil tabe ansigt

Historien om Steve Jobs indgår ikke i den ph.d.-afhandling, Brian Due arbejder på om ideer, men den illustrerer en vigtigt pointe.

Brian Due har observeret en række idéudviklingsmøder i en privat virksomhed og en offentlig og humanitær organisations kommunikationsafdelinger, hvor det modsatte af Jobs er tilfældet. Observationerne sammenholder han med et stort teoretisk materiale om ideer og social interaktion.

Idéudviklingen i danske virksomheder er præget af konformitet, uforberedthed og en tendens til at lade sig nøje.

Den måske største hæmsko for gode ideer er de sociale konventioner mellem os. Brian Due har observeret, hvordan folk går meget langt for at undgå at tabe ansigt og redde andre fra at tabe ansigt. I stedet for at satse hele butikken på at komme med de bedst mulige ideer, engagere sig i mødet og bruge deres faglige baggrundsviden, er møderne uforberedte og ender med uambitiøse ideer, som alle enes om.

Ideer møder mange mentale forhindringer

»Der er en række problemstillinger, der gør, at folk ikke er særligt gode til at få ideer. Overordnet er der de organisatoriske strukturer, der kan være ufrugtbare for idéudvikling – f.eks. manglende ledelsesmæssig prioritering, manglende ledelsesmæssig anerkendelse og manglende tid og ro til processerne. Men også mentalt er der en række udfordringer. Den kognitive kapacitet er begrænset, det vil sige, at det er svært for deltagere at tænke mange forskellige tanker på samme tid, og mens andre taler, glemmer man selv sin idé,« siger Brian Due og forklarer, hvordan en udfordring er folks frygt for at dumme sig.

»Når folk kommer med de mest vilde ideer, bruger de en masse forbehold, der skal sikre, at de kan redde ansigt. Jeg kalder det vacciner.«

»De vaccinerer ideen mod at blive modtaget dårligt ved selv allerede at kritisere den under fremsættelsen. Men helt overordnet afholder de sig fra at komme med vilde ideer. De holder sig i stedet inden for rammerne,« siger Brian Due, der pointerer, at en vild idé ikke i sig selv er vejen frem. Men den kan åbne op for nye tankemønstre og derved skabe grobund for at nye og mere interessante ideer kan udvikles.

En typisk vaccine er for eksempel at indlede med »det her lyder måske dumt« eller »jeg ved godt, det er lidt langt ude, men…« Formuleringer, der definerer ideerne som mere useriøse og ofte også mere ufokuserede.

Den enkelte bør blive belønnet for sin idé

Samtidig er der en anden hæmsko for ideerne. Den enkelte får ikke anerkendelse for sin indsats. Møderne ender i et grupperesultat, og i stedet for, at individet bliver belønnet, bliver gruppen det.

Studier viser her, at såkaldt ’free riding’ er et stort problem. Derfor er det spildt at være personen, der kommer med den gode idé. Det kan give møderne karakter af noget, der skal overstås.

»Der er ikke noget incitament for at yde ekstra, for man bliver ikke belønnet for sin indsats. Ofte sker der en egalitær fordeling af anerkendelse og kollektivet belønnes for arbejdet. Den fagtekniske term for det er ’social loafing’, der hentyder til tab af motivation. Kollektivet kan samtidig være årsagen til, at der sker det, man kan kalde for kognitiv fiksering. Det betyder, at deltagerne kommer til at tænke ensidigt om problemet, og denne ensidighed dræner samtidig energien. Bliver der ikke taget hånd om disse problemer, vil individuelt idéudviklingsarbejde ofte være en mere effektiv løsning,« siger Brian Due.

Vi laver kun brainstorm, ingen videreudvikling

Så mødet ender i ensrettet tænkning, hvor alle får lige meget anerkendelse for resultatet, uanset hvem der har været aktiv.

For eksempel er der typisk en brainstorm om en kampagne eller et fremstød, der munder i nogle ideer, som man så vedtager at gå videre med.

»Men de videreudvikler ikke på ideerne. Det typiske scenarie er, at man afholder en brainstorm, hvor ideer fremsættes, kategoriseres og udvælges til implementering. Men det er en teoretisk og praktisk ufrugtbart metode. Det er bedre at arbejde dybere med en ide og bruge noget af den viden, man allerede har, eller forsøge at kombinere flere forskellige af de ideer, der er kommet frem under mødet.«

Ifølge Brian Due er det altafgørende kodeord ’viden’.

»Hvis man er vidende og velforberedt og evner at sætte denne viden i spil, så er man nået langt. Et latinsk begreb lyder: “Ex nihilo” og betyder, at ud af ingenting kommer ingenting. Men dovenskab og ressourceknaphed gør, at folk er uforberedte og resultatet bliver derefter,« siger Brian Due.

Vigtigt at ping-ponge om ideerne

Brian Due mener derfor, at den helt centrale force ved kollektiv frem for individuel idéudvikling ikke så meget er buzz-ordet ’synergi’, men det filosoffen Koestler har kaldt for ’bisociation’:

»Bisociation er den fortsatte fokuserede kombination af forskellige ideer. Koestler kalder det for koblingen af uens matricer i noget nyt tredje, der igen kan blive koblet med en uens matrice og blive til noget nyt tredje, og så videre. Men ofte sker der det, jeg kalder for kollektive monologer. Det vil sige, at deltagere ikke reelt går i dialog og videreudvikler en idé, men bruger det den anden siger som springbræt til selv at komme på banen. På den måde handler meget idéudvikling lige så meget om social positionering.«

Med andre ord er det afgørende, at mødedeltagerne ping-ponger om ideerne, så de konstant videreudvikles til en endelig ide.

Lederen skal sætte ordentlige rammer

Brian Due mener, at det er væsentligt med en person, der er ansvarlig for idéudviklingsmøderne og sætter nogle rammer for mødet.

»Der skal være en legitim faciliterende person, der kan afbryde, når samtalen går i ring, eller ideerne simpelthen bliver for uambitiøse. Vedkommende skal stille kritiske spørgsmål og have en faglig baggrundsviden om problemstillingen. Der skal også stilles krav til, at deltagerne møder forberedte op og på forhånd har udtænkt en række interessante ideer, de kan smide på bordet,« siger Brian Due og anbefaler, at man bliver bedre til at tegne og skrive ned.

»På grund af den begrænsede kognitive kapacitet og det samtidigt kognitivt krævende arbejde med at holde fast i forskellige ideer og udvikle dem videre, er det en klar fordel at ’off-loade’ noget af tænkningen ud på papiret. Man kalder det for distribueret kognition. Pointen er, at man løse mere komplekse problemer ved at bruge tegninger og andre materialer som tænkende hjælp til at fastholde og udvikle ideer. Det er lige så banalt, som det er effektivt,« siger Brian Due.