Hvad sker der, når danske museer begynder at arbejde med strategisk kommunikation? Hvad gør det ved museerne – og hvad gør museerne ved strategisk kommunikation? En ny afhandling fra Center for Virksomhedskommunikation undersøger det, der af nogen betegnes som et paradigmeskift i den danske museumsverden.
Og lad det være sagt med det samme: Museerne er nået langt! De har ladet sig inspirere af den kommunikationsstrategiske tænkning og har ændret radikalt på deres arbejdsprocesser. De har også tilføjet deres egne ideer i form af nytænkt traditionel konkurrencetænkning og i formuleringer af mission og vision.
Samtidig er det tydeligt, at museernes hastige kommunikationsmæssige fremskridt ikke bare kommer af, at der er blevet ansat kompetente kommunikationsfolk rundtomkring på museerne inden for de seneste 10 år. Langt mere afgørende er dialogen mellem udstillingernes udformning og de kommercielle, kommunikationsstrategiske hensyn. Den dialog foregår og personificeres hver dag af ansatte med henholdsvis kunstfaglig og kommunikationsfaglig baggrund, så faglighederne konstant udfordrer og supplerer hinanden.
(Denne artikel er gengivet med tilladelse fra Kommunikationsforum.)
Strategisk kommunikation – en godartet virus i omløb
Strategisk kommunikation har længe været et anerkendt begreb blandt professionelle inden for kommunikationsfeltet. Og efterhånden er det en vidt udbredt praksis i det private erhvervsliv at anskue og udføre virksomhedens mange kommunikationsaktiviteter med en overordnet, strategisk hensigt for øje. Der er bred enighed om, at en professionel og ‘god’ virksomhed anno 2013 stræber mod, at virksomhedens strategi skal være integreret i alle virksomhedens interne og eksterne kommunikationsprocesser.
Spørgsmålet er så, om det mål også kan overføres til museerne, som jo ikke nødvendigvis har finansielt udbytte som et vigtigt mål?
\ Fakta
Artiklen er oprindeligt bragt på Kommunikationsforum.
Ja! – lyder mit bud på et svar. Dette efter indgående undersøgelser i min ph.d.-afhandling ‘Forandring eller Fernis – Museale Translationer af Strategisk Kommunikation’, der sætter fokus på, hvorfor og hvordan strategisk kommunikation forstås og praktiseres blandt danske museer i disse år.
Afhandlingen bygger på et kvalitativt casestudie af tre danske kunstmuseer: ARoS, Trapholt og KØS. Både museernes ledelse, de ansvarlige for museernes kommunikation og formidlings- og kunstfaglige aktiviteter og formidlings- og kommunikationsmedarbejdere er blevet interviewet. Hos alle tre museer er det tydeligt, at der er sket et decideret paradigmeskift i løbet af det seneste årti.
Museernes immunforsvar har lukket fornyelsen ind
Spurgte man for et årti siden danske museumsfolk, hvorvidt de opfattede strategisk kommunikation som noget, et dansk museum burde arbejde med, var svaret nok for hovedpartens vedkommende et klart nej. Strategisk kommunikation blev forbundet med det ultimative skrækscenarie for et dansk museum: nemlig tivolisering, kommercialisering og leflen for laveste fællesnævner. Strategisk kommunikation hørte det private erhvervsliv og den kommercielle konkurrencetænkning til – og de danske museer opfattede sig dengang som noget radikalt andet end dette.
Museerne så sig selv som kulturinstitutioner, som kunne betragte sig som immune over for konkurrencevilkår. De ansatte på museerne havde udelukkende kulturfaglig baggrund, for det var den eneste kompetence, et museum behøvede. Men i løbet af de seneste 10 år er der sket noget med museerne og især med den måde, de ser sig selv på.
I dag opfatter danske museer ikke længere sig selv udelukkende som uafhængige kulturinstitutioner. De er begyndt at sammenligne sig med private virksomheder, og når det gælder ledelse, kommunikation og relationen til omverdenen, er målet at agere på lige fod med virksomhederne. De ansatte er derfor ikke længere kun museumsfagligt uddannede, men har i stigende grad stærke kommunikationsfaglige baggrunde.
Flere af de museumsfolk, der medvirker i afhandlingen, taler ligefrem om deres museum som ‘enhver anden professionel virksomhed’.
Virussen går i hele museumskroppen
Fælles for de tre kunstmuseer, der medvirker i afhandlingen, er også, at de hver især stræber mod at implementere metoder fra strategisk kommunikation i deres øvrige museumspraksis. Og denne stræben har båret frugt.
Museerne er langt i implementeringen af en kommunikationsstrategisk tænkning og praksis, og de har accepteret det som en opskrift på, hvordan man er et godt og professionelt arbejdende museum. Men samtidig står det klart, at museerne på en række områder forstår og håndterer arbejdet på deres egen måde – en måde som passer til forskellene mellem et museum og en virksomhed.
Konkurrenter og kolleger på samme tid
Når man ser på, hvordan de tre kunstmuseer får strategisk kommunikation til at give mening i deres konkrete virkelighed, står det klart, at museerne afviger en del fra den typiske opskrift på strategisk kommunikation. Det demonstrerer, at strategisk kommunikation – som enhver anden organisationside – tilpasses, når en ny organisation tager den til sig. I museernes tilfælde er dette især forventeligt, fordi museerne overvejende er non-profit og handler kulturel værdi snarere end økonomisk værdi. Derfor vil deres kommunikative opgaver aldrig kun skulle handle om profitmaksimering.
Det står især klart, at kunstmuseerne opfatter deres forhold til andre museer på en anderledes måde, end hvis der havde været tale om en privat virksomhed. Som én af undersøgelsens deltagere udtrykker det:
”På en eller anden måde er der jo opstået sådan et vakuum inden for museumsverdenen, hvor alle godt ved, at vi er konkurrenter, men hvor vi samtidig sparrer og udvikler og forsker og deler udstillinger og sælger og køber og låner af hinanden. Folk opfatter jo andre som kolleger. Altså, vores direktør ville jo også til enhver tid omtale andre direktører på andre museer som kolleger. Det er simpelthen et megaskisma i den her branche.”
Museerne har en lang tradition for samarbejde og er også forpligtede til at samarbejde igennem Museumsloven. Men med en stadig større konkurrence om opmærksomhed og såvel fonds- og sponsormidler som offentlige støttekroner står det klart, at en mere konkurrenceorienteret tankegang er begyndt at påvirke museernes forhold til hinanden.
Selvforstærkende kulturforbrug og dårlig stil
Den dobbelte relation er en udfordring for museerne – og her udtaler medarbejderne på ARoS, Trapholt og KØS sig meget forskelligt: Nogle af de medvirkende museumsfolk ser det som en nødvendighed at holde fast i det kollegiale forhold. De argumenterer eksempelvis for, at kulturforbrug er selvforstærkende – det vil sig, at for hver gang man besøger et museum øges sandsynligheden for, at man besøger et i fremtiden. Så alle har gavn af hinandens succes.
Andre ser i høj grad udviklingen som en velkommen skærpelse af konkurrencen museerne imellem. Ja, faktisk ser det ud til, at strategisk kommunikation for nogle museumsfolk har leveret et befriende argument for at lade en konkurrenceorienteret tænkning komme til udtryk. En tænkning, som ellers er blevet opfattet som dårlig stil internt i museumsfeltet.
De kommunikationsfagligs frygt
Det sted, hvor de medvirkende kunstmuseer tydeligst er udfordrede af strategisk kommunikation, er i spørgsmålet om, hvordan strategien skal indgå i dagligdagen. Nogle mener ikke, at strategien skal have afgørende betydning for museets udstillinger på indholdssiden. Andre mener, at strategien skal være dybt integreret i alle processer og derfor naturligvis også i valget af udstillingsemner, vinkler osv.
Kort sagt er der én yderpol, der mener, at kunsten skal holdes fri af strategisk tænkning, mens en anden yderpol mener, at den strategiske tænkning netop er det, der skaber rummet for kunsten.
Her er der en interessant tendens at spore hos alle tre museer: Det ser ud til at være de ansatte med kommunikationsfaglig baggrund, der er mest tilbageholdende med at føre kommunikationsstrategien ind i udstillingsarbejdet. Medarbejderne med kunstfaglig baggrund, herunder ledelsen, lader til at være langt mere åbne.
Da jeg konfronterede de ansatte i min undersøgelse med denne tendens, vurderede de kommunikationsansatte selv, at den er en reaktion på en oplevelse af, at man som kommunikationsfaglig med baggrund uden for museumsverdenen pludselig bliver en del af en kultur og en organisation, hvor kommunikationsfagligheden ikke er den ‘tungeste’.
I første omgang får dette de kommunikationsfaglige til at trække sig fra centrale beslutningsprocesser. Samtidig beskriver flere, at de kommunikationsansatte med tiden kan få en stærkere stemme i museumsorganisationen. Men det kræver tid og ikke mindst en bevidst og vedholdende insisteren – især fra ledelsens side – på, at kommunikationsfagligheden bør have position som en ligeværdig stemme i museets processer.
Man skal både skaffe nye bananer og sælge billetter
Endelig håndterer museerne – på en yderst strategisk og måske også forbilledlig måde – det faktum, at de tydeligvis befinder sig i et massivt krydspres, hvor for eksempel nationale og lokale politiske stakeholders, fonde, sponsorer, fagfæller, medier og besøgende alle har forskellige og tydeligt modsatrettede forventninger til museerne. En museumsleder beskriver situationen således:
”Et kunstmuseum er jo i virkeligheden flere ting og i hvert fald to store blokke af forskelligheder. Det ene er Museumsloven, hvor man skal registrere, konservere, købe ind, formidle og forske, og den del skal vi have nogle eksperter til; kunsthistorikerne. Det er vigtigt, at den fungerer i et kunstmuseum, for ellers kommer man jo ikke ud af stedet. Man kan jo ikke stå og sælge de samme bananer år ud og år ind – der må nogle nye bananer til. Men så er der jo hele virksomhedsdelen. Altså, man kan sige, vi er ligesom en erhvervsvirksomhed: Vi skal kommunikere, vi skal sælge et budskab, så der er masser af de kommercielle, strategiske elementer, der vender udad for at kommunikere med folk.”
Og den måde, hvorpå disse tre museer løser denne komplekse situation, er bevidst at opbygge en organisation, der huser fagligheder, som repræsenterer alle disse eksterne forventninger, så de alle gives en stemme i den interne dialog. Dette er et greb som går igen på tværs af de tre museer, og som samtidig udnyttes strategisk i kommunikationen med de eksterne stakeholders, hvilket følgende udtalelse er et eksempel på:
”Når vi får besøg af Kulturstyrelsen, […]er de interesserede i netop Museumslovens fem elementer, og derfor er det vores kunstfaglige inspektører, […] der er på banen. Men de sælger ingen billetter – det kan de ikke. Det kan de slet ikke. De vender indad, og de er ekstremt professionelle inden for deres eget område, men jeg har jo brug for alt det, der vender udad, […] så der er det museets kommunikationsfolk, der er på banen”.
Brug for kunstfaglig ledelse, som presser på
Både ARoS, Trapholt og KØS er meget langt med deres strategiske kommunikation. For alle tre museer gælder også, at ledelsen har spillet en afgørende rolle for den proces, det har været at inkorporere strategisk kommunikation i det enkelte museums hverdag og selvforståelse. Og alle tre museer har en leder, der selv har kunsthistorisk baggrund, hvilket har været afgørende. For hvis strategisk kommunikation skal blive en accepteret og integreret del af en stærk, indgroet kultur, som den der findes på de danske museer, er kombinationen af kunstfaglig blåstempling og autoritativ gennemslagskraft nødvendig.
De tre museer er alle gode eksempler til efterfølgelse for museer, der endnu ikke har fået den strategiske kommunikation helt ind på rygraden. For selvom der også hos ARoS, Trapholt og KØS er mulighed for at gøre endnu mere for at opnå det bedste samspil mellem det kunstfaglige og det kommunikationsstrategiske, er det tydeligt, at dialogen er i fuld gang – og at den er fremadrettet og gensidigt lyttende!
