Hvis du skulle løbe om kap, ville du så helst være en skildpadde eller en hare? De fleste ville nok vælge haren, men i hvert fald i overført betydning kan det ofte betale sig at være skildpadden.
Skildpadden bliver nemlig frustreret over, at det altid er haren, der kommer først i mål. Så frustreret at det tvinger skildpadden til at finde nye innovative metoder, at opfinde en jetpack, finde en hemmelig genvej eller noget andet, der er smart, når man løber om kap med harer. Haren derimod er glad og tilfreds med sit forspring og forsømmer derfor at udvikle noget, der kan følge med, når skildpadden står klar med sin jetpack på skjoldet.
Sådan kan man opsummere resultatet af en dansk-amerikansk forskergruppes forskning i grupper i virksomheder, der konkurrerer mod hinanden. Haren og skildpadden kan du se mere om i en hurtigtegningsvideo på YouTube om forskningsresultatet, som forskergruppen står bag.
Forskningsresultatet er ikke bare publiceret på YouTube, men også i et studie i tidsskriftet Strategic Management Journal. Professor Dorthe Døjbak Håkonsson og hendes kolleger har set på, hvordan grupper af medarbejdere træffer beslutninger.
Følelser spiller også ind
Forskerne fokuserer på en bestemt slags beslutninger, som, når de skal træffes i virksomheder, er med til at afgøre, om virksomheden opnår succes og må hyre flere folk, eller om den taber i konkurrencen og må fyre: Nemlig om den kun bruger arbejdsmetoder, den allerede er god til at bruge, eller om den, i stedet for bare at producere, bruger tid og energi på at finde nye arbejdsmetoder, der måske er mere effektive og kan køre konkurrenterne agterud. I organisationsforskningen er det kendt som udnyt/udforsk-dilemmaet (eller ‘exploit/explore’-dilemmaet).
»Virksomheder skal have en balance mellem at udnytte og udforske, og den balance skal hænge sammen med omgivelsernes omskiftelighed. Det er hele tiden et dilemma, for hvis man kun udforsker nye metoder, har man en masse udgifter, men hvis man kun udnytter de eksisterende metoder, risikerer man med høj sandsynlighed at uddø, fordi ens rutiner bliver forældet,« siger Dorthe Døjbak Håkonsson, der er professor på Department of Business Development and Technology på Aarhus Universitet og medforfatter til artiklen.
I forhold til den slags beslutninger kan det nogle gange betale sig, hvis ens arbejdsgruppe minder mere om en skildpadde end en hare, tyder forskningsprojektet på.
For mens beslutningen om at fastholde sin løbeteknik eller at udvikle en ny burde være en rationel, kalkuleret beslutning for både virksomhedsledere, skildpadder og harer, er det langtfra sådan. Følelser og tidligere resultater spiller også ind. Og her kan skildpaddens frustration hjælpe til med at acceptere forandringer.
»Der har været en tendens i organisationsteorien til at mene, at følelser var irrationelt støj. Men man er begyndt at tage dem mere alvorligt. Hvis man som leder kan forstå, hvilke følelser der rører sig i ‘team’, adresserer man også dem i stedet for kun at tale til den rationelle hjerne, når man vil fortælle, at en organisationsforandring eller en ny rutine er en god idé,« siger Dorthe Døjbak Håkonsson.
»Det ville selvfølgelig være smart, hvis det ikke var mennesker, der skulle beslutte det, men vi er jo mennesker. Derfor er det interessant at undersøge, hvad det er for nogle menneskelige faktorer, der spiller ind,« siger hun.
Beslutninger bliver truffet i grupper
Når forskergruppen valgte at se på grupper, skyldes det, at det netop er i grupper, mange af virksomheders store, strategiske beslutninger bliver truffet. Samtidig vil beslutninger i grupper ofte være forskellige fra individers beslutninger: Nogle gange vil grupper være mere risikovillige, fordi de enkelte medlemmer af gruppen ikke føler samme personlige ansvar, som hvis de skulle træffe beslutningen alene. Andre gange kan grupper være mindre risikovillige.
»Næsten alle beslutninger bliver truffet på møder i grupper. Ligesom det er sjældent, det er et individ, der træffer alle beslutningerne, er det også sjældent, hele organisationen er samlet og bliver enige om noget i plenum. Det sker i grupper, også i chefgrupper og mellemledergrupper. Litteraturen er ikke særlig klar om grupper og i særdeleshed ved man ikke ret meget om gruppefølelser,« siger Dorthe Døjbak Håkonsson.
For at undersøge hvordan grupper forholder sig til udforsk/udnyt-beslutninger, satte forskerne 153 danske universitetsstuderende til at folde papirbåde. Papirbådene blev valgt, fordi forskerne forventede, at forsøgspersonerne nok ikke havde stor erfaring med at løse netop den opgave.
Som indledning på forsøget blev de tre forsøgspersoner i hver gruppe derfor instrueret i en foldemetode, hvor hvert gruppemedlem skulle udføre en del af foldningen og derefter sende den halvfærdige båd videre til næste gruppemedlem, nærmest som hvis de arbejdede sammen ved et samlebånd.
Samtidig manipulerede forskerne gruppemedlemmernes følelser. I en række af grupperne var forsøgslederen entusiastisk og imødekommende, i en række andre grupper var han uengageret og undgik øjenkontakt.
På den måde formodede forskerne, at de kunne studere beslutningerne i 26 grupper med en positiv gruppefølelse og i 25 grupper med en negativ gruppefølelse.
»Vi kender alle følelsen af at gå ind i et lokale og føle, at nu får vi truffet nogle gode beslutninger, eller der kan være en dårlig stemning, men vi kan ikke sætte fingeren på, hvad det der et-eller-andet er. Projektet begyndte med, at vi gerne ville måle det et-eller-andet og blive mere konkrete omkring, hvad det er for en dynamik,« siger Dorthe Døjbak Håkonsson.
Papirfolderi med elektroder ved hjertet
For at holde øje med deltagernes følelser skulle de udfylde spørgeskemaer undervejs, og de fik sat elektroder ved hjertet, under fødderne og i ansigtet, der kunne registrere panderynker (når deltagerne var frustrerede) og smil (når de var glade).
På den måde kunne forskerne måle ændringer i deltagernes følelsestilstand ned på millisekundniveau. Og de fangede dermed ikke bare de bevidste følelser, som deltagerne nævnte i spørgeskemaerne, men også de ubevidste følelser, som kroppen signalerede.
Deltagerne blev sat i gang med at producere papirbåde i fireminuttersintervaller. De kunne ikke se de øvrige grupper, men fik at vide, at hvis deres egen gruppe var den hurtigste, ville de vinde en pengepræmie.
Efter at have produceret papirbåde i tre gange fire minutter fik deltagerne vist en video, som, de fik at vide, kom fra papirbådevirksomhedens udviklingsafdeling.
Udviklingsafdelingen havde udviklet en mere effektiv foldemetode. Metoden krævede færre folder og ville derfor være mere effektiv, men en af folderne skulle udføres i luften og var derfor også sværere.
Idéen var, at lidt ligesom en ledelsesgruppe i en stor virksomhed skal vælge eller fravælge at sende milliarder af kroner efter nye, innovative metoder, skulle grupperne vælge, om de ville bruge den nye foldemetode eller holde sig til den gamle i konkurrencen med de andre grupper.
Brændende platform øger innovationen
Den nye metode var mere effektiv, og det var derfor de grupper, der droppede den metode, de allerede havde fået til at fungere og lærte sig den nye, der klarede sig bedst.
Men de forskellige grupper var ikke alle lige villige til at prøve den. De grupper, der var mest tilbøjelige til at vælge at afprøve den nye metode, var dem, der følte sig lidt som frustrerede skildpadder.
»Vi havde egentlig troet, at de grupper, hvor der var en positiv følelse, ville være mest villige til at prøve noget nyt. Men vi finder, at det er de grupper, der har oplevet, at de stod på en brændende platform og har oplevet, at det ikke går særlig godt, der er villige til at prøve noget nyt,« siger Dorthe Døjbak Håkonsson.
Det var nemlig de grupper, hvor produktionen var faldet, op til at beslutningen om udnyt/udforsk skulle træffes, der var mest åbne over for at afprøve den nye, mere effektive metode.
»Så det er ikke nødvendigvis dårligt, at grupper oplever, at det ikke går dem så godt. Det skal man ikke være bange for, for det kan gøre dem mere innovative og mere villige til at prøve at ændre en uhensigtsmæssig rutine. Som leder skal man være opmærksom på, at man skal være klar til at hjælpe med muligheder for at prøve nye ting af,« siger Dorthe Døjbak Håkonsson.
Forskerne så samtidig en lille tendens til, at de grupper, der var blevet positivt påvirket i begyndelsen af forsøget, var mere tilbøjelige til at prøve den nye metode, end dem der var blevet negativt påvirket.
Men det var først og fremmest frustrationen over dårlige resultater, der førte til, at de prøvede den nye og bedre metode.
For forsøgspersonerne var det også dem, der havde prøvet en ny metode og mestret den, der var gladest ifølge både skemaerne og målingerne af deltagernes følelser undervejs i forsøget. De var gladere, da forsøget var slut, end de grupper der have været glade hele vejen igennem og havde holdt fast i den gamle metode.
Havde forskerne kun målt følelser med spørgeskemaerne, havde de altså kunnet se, at der var sammenhæng, mellem hvilke forsøgspersoner der var glade, og hvilke der var produktive.
Men fordi forskerne også målte smil, panderynker, hjerterytme og fugtighed på huden under hele forsøget, kunne de se, at det ikke var de glade medarbejdere, der blev produktive. Det var dem, der var produktive (fordi de brugte den nye metode), der endte med at være glade.
»Så tesen om, at glade medarbejdere er produktive medarbejdere, holder ikke her, det er nærmere modsat,« siger Dorthe Døjbak Håkonsson.
En del af virkeligheden går tabt i laboratoriet
På Institut for Organisation på Copenhagen Business School mener professor emeritus Kristian Kreiner, der i mange år har forsket i organisationsteori og beslutningstagen, at forskergruppens laboratorieforsøg er en påmindelse om, at irrationelle faktorer spiller ind, når vi træffer beslutninger.
»Det er meget sandsynligt, at der er nogle følelsesmæssige ting, der spiller ind. Der er ikke nogen rigtig beslutning, og man kan ikke træffe den rationelt, og så må man finde en anden måde at træffe beslutningen på. Forskningsresultatet er en påmindelse om, at følelser og alt muligt andet spiller en rolle,« siger Kristian Kreiner.
Han påpeger dog, at der uundgåeligt vil gå noget tabt, når man tager virksomhedslederes beslutninger om at udnytte eller udforske metoder og putter udnyt/udforsk-dilemmaet ind i et laboratorium.
»Det oprindelige dilemma går ud på, at man over lang tid har udviklet en kompetence inden for et område, som gør, at man arbejder effektivt i forhold til, hvis man skulle gør noget andet. Hvis man skal bruge en anden teknologi, vil man opleve et dyk i effektiviteten, men man kan godt indse, at hvis man bliver god med en ny teknologi, kan man på sigt overgå den gamle effektivitet, uden at vide om det lykkes. Det rigtigt lange tidsperspektiv og strategitænkningen går tabt, fordi man går ind i et laboratorium,« siger Kristian Kreiner.
På samme måde mener Kristian Kreiner, at man skal være forsigtig med at konkludere ud fra spørgsmålet om, hvorvidt glade medarbejdere også er produktive medarbejdere, eller omvendt.
Uden for samfundsforskningens laboratorium er vores arbejdsglæde og vores produktivitet nemlig påvirket af en lang række andre faktorer som for eksempel opgavens karakter, teknologien man benytter, muligheden for at handle selvstændigt og medarbejderens videnniveau.
»Det er mere sandsynligt, at det er produktive medarbejdere, der er glade, end at det er glade medarbejdere, der er produktive, for produktive medarbejdere bliver jo belønnet. Men jeg tror ikke, der er en entydig, kausal sammenhæng mellem, om medarbejdere er glade, og om de er produktive, det afhænger også af en milliard andre ting,« siger Kristian Kreiner.
