Tillid på arbejdspladsen kan føre til udelukkelse af minoriteter

Tillid bliver næsten altid skildret som altafgørende for menneskets relationer.

På arbejdspladsen skaber et tillidsfuldt forhold kollegaerne imellem et positivt arbejdsmiljø, hvilket fremmer effektivt samarbejde samt videndeling, som er afgørende for konkurrencedygtigheden.

Der hersker ikke tvivl om, at tillid er den allervigtigste og mest eftertragtede bestanddel i organisatorisk liv. Hvis en virksomhed er bygget på tillid, føler medarbejderne sig handlekraftige og bemyndigede. Risikofyldte handlinger forekommer knap så risikable, og nye markeder og forretningsforbindelser virker mindre skræmmende.

Så tillid er overordnet det bedste, en virksomhed kan ønske sig. Eller er det?

Skandinaverne stoler på hinanden

I Skandinavien er vi kendt for at stole på andre. Spørgeundersøgelser viser, at indbyggerne i de skandinaviske lande stoler mere på hinanden, end man gør i alle andre lande med udtagelse af Kina, hvor den sociale tillid også er meget høj.

Den skandinaviske ledelsesstil, der er baseret på tillid, bliver hædret som en ledelsesfilosofi, der går ud på at arbejde efter devisen 'frihed under ansvar'.

Men tillid har en mere dyster side.

Udover risikoen for at stole for blindt, afslører min forskning, at et højt niveau af tillid faktisk kan resultere i stress og endda udelukkelse af medarbejdere med minoritetsbaggrund på arbejdspladsen.

Tillid er et komplekst fænomen

Hvis vi kaster tankerne tilbage på situationer, hvor vi besluttede os for at stole på en anden person, og situationer hvor vi valgte ikke at have tillid til en person, kan vi tydeligt se tillidens kompleksitet.

\ Læs mere

Sladder er godt for arbejdsmiljøet

Tillid er ikke så ligetil og ukompliceret, som forskning ind imellem indikerer. Stoler alle skandinaver eksempelvis på hinanden og i forbindelse med alting uanset hvad? Er det ikke blind tillid?

Når forskere som jeg gransker et fænomen som tillid, ender vi ofte med at dissekere begrebet.

Tillid er en proces

Vi er nået frem til, at tillid er en proces, og at vi lærer at stole på andre over tid på grundlag af såkaldte 'opfattelser af troværdighed'.

'Troværdighedsopfattelserne' er andre menneskers opfattede evner, godhjertethed og integritet.

• Evner kan forstås som vores overordnedes leders evne til at træffe de rette beslutninger på det rette tidspunkt.
• Godhjertethed er defineret som opfattelsen af, at de mennesker, som vi vælger at stole på, vil os det bedste og ikke ønsker at skade os på nogen måde. Det kan for eksempel være medarbejderens følelse af, at deres arbejdsplads tager vare på dem.
• Integritet vedrører tillidens moralske aspekter og kan defineres som overbevisningen om den anden persons loyalitet. Med andre ord; om vi betror vores overordnede med vigtige eller endda foruroligende informationer, og om vi stoler på, at de vil holde det for sig selv.

Selvom en teoretisk diskussion kan levere indsigt, mener jeg, at det er mere relevant at observere og forstå, hvordan tillid udvikler sig i det virkelige liv på arbejdspladserne.

Tillid på en typisk dansk arbejdsplads

Min forskning fokuserer på en typisk arbejdsplads i Danmark. Det er en ret succesrig, lille til mellemstor virksomhed (SME), der over tid har udviklet sig til at være en international spiller med adskillige salgsdatterselskaber i Europa samt salgskonsulenter i USA, Rusland, Asien og Mellemøsten.

Her udspiller tilliden sig inden for kulturelt komplekse rammer, hvilket angiveligt er tilfældet for næsten alle virksomheder verden over.

Medarbejderstaben består af personer med forskellig baggrund, og – som det ofte er tilfældet med SME-virksomheder med salgsdatterselskaber i udlandet – arbejder man i forskellige nationalstater og med forskellige juridiske myndigheder og systemer, sprog og endda tidszoner.

Manglende forskning i kulturel tillid

Overraskende nok; selvom alle taler om globalisering, er der ikke forsket meget i tillid fra et kulturelt perspektiv. Endnu mindre forskning er foretaget i tillid i SME-virksomheder, og slet ingen forskning er baseret på omfattende feltarbejde karakteriseret ved mange måneders indsats og mange timer tilbragt med at foretage interviews i SME-virksomhederne.

\ Læs mere

Åbne kontormiljøer koster virksomheder milliarder

Derfor har den akademiske verden ikke meget viden om, hvordan tillid bliver forstået, etableret, brudt eller genopbygget i interkulturelle arbejdssammenhænge.

Mange virksomheder vælger simpelthen helt at ignorere spørgmålet, for der er ganske enkelt ikke tid, som kan tilegnes en international HR-afdeling (IHRM).

Danske medarbejdere stoler på hinanden

Jeg lærte meget om tillidens indviklede beskaffenhed i et internationalt – eller måske snarere interkulturelt – miljø, mens jeg observerede og talte om leder-medarbejder-interaktioner på virksomhedens hovedkvarter i Danmark samt fire af dens europæiske salgsdatterselskaber.

Jeg kan bekræfte mange af de teoretiske opfattelser af tillid.

For eksempel fortalte næsten alle medarbejderne med en ikke-dansk baggrund, at de først skulle lære at stole på deres danske ledere.

\ Læs mere

Professor: Danske virksomheder er slet ikke innovative nok

Denne opfattelse bekræfter vores forståelse af udviklingen af tillid som en proces, hvor tilliden opbygges over tid og på grundlag af en kombination af 'troværdigheds-opfattelserne'.

På linje med teorien om social tillid og skandinavisk ledelsesstil fortalte mange danske ledere, at de simpelthen stolede på deres medarbejdere, selvom de ikke kendte dem.

Men der var en række hændelser, som ikke gav mening.

Tillid kan føre til udelukkelse af andre

Det mest interessante og måske også mest overraskende fund var, at tillid er et paradoksalt fænomen i forhold til mindst tre aspekter:

1. Tillid kan forstås og udøves som kontrol. Det kan føre til, at en del af de observerede medarbejdere påtager sig ekstremt tunge arbejdsbyrder, hvilket kan resultere i stress. Som tidligere beskrevet kan lederne vælge at udvise deres medarbejdere et højt niveau af tillid. Som følge heraf føler medarbejderne sig ofte forpligtiget til at gengælde denne tillid, hvilket kan resultere i, at de påtager sig for meget arbejde. Derudover føler de måske, at de ikke kan tale med deres leder om det, da de simpelthen føler, at de bør leve op til den tillid, de bliver udvist.
2. Tillid kan føre til udelukkelse af andre. Især personer, som man ikke identificerer sig med eller har meget til fælles med. Det gælder særligt for arbejdspladser, hvor en identifikationsbaseret tillid er blevet institutionaliseret og skabt af personer i indflydelsesrige positioner.
3. Tillid bliver forstået på en række forskellige måder. Hvad, de organisatoriske medlemmer opfatter som at udvise troværdighed, afhænger af flere interagerende organisatoriske, samfundsmæssige, kulturelle og individuelle faktorer. For eksempel havde en stor del af datterselskabernes salgskonsulenter minoritetsbaggrund, hvilket gjorde dem mere sårbare, fordi de blev opfattet af hovedkontoret som 'heldige', fordi de var blevet ansat i virksomheden. For disse medarbejdere var tilliden til de danske lederes loyalitet forbundet med mange flere risici end for de danske medarbejdere, der arbejdede på hovedkontoret; for eksempel i forbindelse med kritisk feedback ved medarbejdersamtaler.

Der er forskel på, hvordan henholdvis mænd og kvinder forstår tillid – for eksempel hvor man 'føler' tillid, og hvordan tillid bliver 'vist' – men etniciteten har ingen effekt på forståelsen af tillid.

Dette er blot udvalgte eksempler på, hvordan tillid i høj grad er kontekstuel; det afhænger af situationen, den enkelte person, hans eller hendes egen historie samt andre omstændigheder.

Udelukkelse kan påvirke minoriteter negativt

At tillid kan føre til udelukkelse af andre kommer måske som en overraskelse.

Det betyder, at alle organisatoriske medlemmer, som identificerer sig med hinanden, på én eller anden måde har en tendens til at tage tilliden til hinanden for givet. Denne form for tillid bliver en del af organisationen, dens kultur og dermed dets system.

Det medfører, at personer, der bliver opfattet som anderledes, eller som opfører sig forskelligt fra de normer, der er fastlagt af virksomhedens stærke spillere, helt eller delvis udelukkes.

De oplever måske, at de ikke bliver forfremmet, eller måske at de bliver udelukket fra beslutningsprocesserne eller en ny firmabil og så videre.

\ Læs mere

Euro-lande har det mest dynamiske erhvervsliv

Derfor kan tillid i disse situationer resultere i en handlingsbegrænsning i stedet for en handlingsbemyndigelse, og selvom denne form for udelukkelse ikke altid følger etnicitet, køn eller nationalitet, er det desværre ofte tilfældet, at den gør.

I mit studie blev mere end 90 procent af datterselskabernes medarbejdere med minoritetsbaggrund ikke medtaget i beslutningsprocesserne. De blev heller ikke forfremmet, selvom de fleste havde de påkrævede kompetencer og den fornødne uddannelsesmæssige baggrund.

På denne måde går virksomheden glip af værdifuld viden, medarbejderne bliver mindre engagerede i deres arbejde, motivationen daler, og som følge forlader de måske endda virksomheden.

Tillid er godt, men pas på ulemperne

I betragtning af tillidens komplekse beskaffenhed på arbejdspladsen – ​​hvordan og hvornår vi stoler på andre – vil jeg hævde, at tillidsbaseret samarbejde og ledelse ikke er noget, vi vil være i stand til at lære på ét enkelt trænings- eller ledelseskursus.

For uanset hvor uundværlig tillid forekommer, har det også sine ulemper.

Så næste gang du betror dine medarbejdere en lidt risikofyldt opgave, bør du sikre dig, at de er i stand til at håndtere presset.

Og næste gang du overvejer at forfremme eller måske blot rose medarbejderne, så overvej lige, hvordan du risikerer, at det lyder i dine internationale kollegers ører.

Læs artiklen på engelsk hos ScienceNordic. Oversat af Stephanie Lammers-Clark.