Kulturmøde: I Cambodja kører direktøren ikke på scooter

»Jeg tager min cykel eller bussen i stedet for at sætte mig ind i en bil, der holder og venter, og jeg har ikke nogen til at bære tasken. Jeg har hele tiden et liv i forbindelse med andre mennesker, der ikke har de samme privilegier og den samme magt, som jeg har. For mig er det en vaccination mod at blive magtfuldkommen.«

Ordene er Margrethe Vestagers. Danmarks økonomi- og indenrigsminister og måske landets mest magtfulde politiker.

I Danmark elsker vi, når eliten cykler på arbejde. Det signalerer en afslappet holdning til magt og status.

Folkelige ledere på udebane

Men da en ung dansk leder forsøgte at sende de samme signaler under sin udstationering i en stor dansk virksomheds datterselskab i Cambodja, måtte han sande, at det ikke virker lige godt i alle kulturer.

Det fortæller professor Anne-Marie Søderberg, Copenhagen Business School, der har ledet det netop afsluttede forskningsprojekt 'Kulturel intelligens som strategisk ressource’, som er finansieret af Det Strategiske Forskningsråd.

Hun og hendes kolleger har lavet feltarbejde og gennemført omkring 300 interviews med ledere og medarbejdere i fem danske virksomheder og deres datterselskaber i Indien, Japan, Kina, Malaysia og Singapore for at undersøge, hvordan de danske medarbejdere og deres udenlandske kolleger oplever samarbejdet henover landegrænser og kulturer.

Du rører ikke den scooter igen!

Den unge danske leder, Anne-Marie Søderberg interviewede, bad nogle medarbejdere om at leje en scooter til ham. Han kunne ikke lide at blive kørt rundt af en chauffør i en stor firmabil, der skulle vente udenfor, når han var til møde eller spiste middag med kunder om aftenen:

»Han forestillede sig, at det ville aftvinge respekt blandt hans lokale kolleger og vise, at han var ligesom alle de andre. Ligesom når Mogens Lykketoft tager cyklen til Christiansborg, selvom han er Folketingets formand,« siger Anne-Marie Søderberg.

Men det var slet ikke det signal, kollegerne i Cambodja opfangede:

»I det samfund kører man ikke på cykel, hvis man har råd til at købe en scooter, og man kører ikke på scooter, hvis man har råd til en bil. Du mister autoritet hos dine kolleger, og du siger indirekte til chaufføren, der er glad for sit arbejde, at han er overflødig. På et tidspunkt måtte en mere erfaren dansk leder fra virksomheden derfor give den unge leder et diskret vink.«

I Danmark er vi også særegne

Eksemplet viser ifølge Anne-Marie Søderberg, hvordan det ikke er nok at forberede de danske medarbejdere på mødet med fremmede kulturer ved at lære dem om kulturen i det land, hvor de skal udstationeres. Det er ligeså vigtigt at gøre dem opmærksomme på, at de sociale færdigheder og værdier, de har tilegnet sig i Danmark, kan fortolkes helt anderledes i en anden kultur:

»Det er gavnligt at lære om kulturen og samfundsforholdene i det land, hvor man skal arbejde. Men det, som danske virksomheder ofte glemmer, er de kulturelle værdier, som danskere selv har med i bagagen. Vi har en tendens til at fokusere på alt det, vi synes, er anderledes i det land, vi skal rejse til. Men vi glemmer at tænke over, at det danske samfund også har sine kulturelle særtræk, som vækker undren blandt mange udlændinge.«

Ifølge Anne-Marie Søderberg tror nogle danske ledere også, at den danske ledelsesstil, hvor man gerne uddelegerer opgaver og involverer medarbejdere længere nede i hierarkiet, er universel og uden videre kan overføres til kulturer, hvor folk er opdraget med et helt andet syn på magt, autoritet og ledelse.

Kerneværdier kan ikke altid oversættes

På samme måde kan danske virksomheders kerneværdier også fremstå universelle for danskere, men i realiteten være tæt knyttet til ganske særlige aspekter af dansk kultur:

»Når Carlsberg for eksempel siger: "We are each empowered to make a difference", så virker det umiddelbart som et budskab, der vil kunne modtages positivt overalt i den globale organisation,« siger Anne-Marie Søderberg og fortsætter:

»Men sådan en værdi afspejler jo, at vi danskere synes, det er rigtigt godt at uddelegere ansvar. Vi ser det som en måde at vise, at vi har tillid til, at også folk længere nede i hierarkiet er kompetente og iderige og kan bidrage til en beslutningsproces.«

Sådan bliver det bare ikke nødvendigvis opfattet i resten af verden.

»En dansk finansdirektør fortalte mig for eksempel, hvordan hans nærmeste kinesiske medarbejder havde gjort det klart, at han ville gøre alt, hvad han kunne for at hjælpe ham, men finansdirektøren måtte selv formulere sin strategiplan og træffe de nødvendige beslutninger. For den kinesiske kollega signalerede uddelegering ikke respekt og ligeværd, men i stedet, at finansdirektøren ikke ville træffe de beslutninger og tage det ansvar, som han fik sin høje løn for,« siger Anne-Marie Søderberg.

Det betyder dog ifølge Anne-Marie Søderberg ikke, at de danske virksomheder skal lade være med at forsøge at involvere deres udenlandske medarbejdere i beslutningerne, men blot at de skal være klar over, at det kræver tid at ændre forestillinger om ledelse og ansvarsfordeling.

Prøv ikke at blive kineser

Nogle forskere argumenterer ifølge Anne-Marie Søderberg for, at man skal forsøge at tilpasse sig den lokale kultur så meget som muligt. Hun anerkender, at det på et helt overordnet plan er godt at være opmærksom på ikke at træde nogen over tæerne, og at tilpasse sig, når det gælder f.eks. påklædning, mad og normer for høflig og respektfuld omgang med hinanden. Men generelt mener hun ikke, at det drejer sig om at tilpasse sig som en "kulturel kamæleon". I stedet skal man prøve at være opmærksom på forskelle og ligheder og først og fremmest fokusere på det, man er fælles om:

»I forbindelse med projektet interviewede jeg en udstationeret dansk leder og hans kinesiske chef: Danskeren følte, at hans kinesiske chef gik op i en masse ligegyldige småting. Han brokkede sig over glemte pizzabakker i kopirummet eller en stol, der ikke var skubbet ind under skrivebordet efter endt arbejdsdag. Han bad også danskeren om at lade nogle papirer ligge på skrivebordet, når han gik hjem, så det så ud som, om han havde travlt,« fortæller Anne-Marie Søderberg og forsætter:

»Den kinesiske chef synes til gengæld, at danskeren optrådte utålmodigt. Han fik også konstant bragt de kinesiske kolleger i forsvarsposition, fordi han sagde alting meget direkte og kunne finde på at smide nye ideer spontant på bordet under et møde.«

Kulturmøde gennem ambitioner og flid

Kulturforskellene var meget tydelige i de to kollegers fortællinger om deres indbyrdes samarbejde, og de skabte da også undervejs voldsomme konflikter mellem dem. Men på et tidspunkt lykkedes det dem at finde en fælles platform:

»De var begge meget arbejdsomme og havde høje ambitioner for virksomheden, og det viste sig, at de faktisk kunne lære noget af hinanden. Danskeren kunne lære, hvordan han bedre fik tilslutning til sine planer blandt de kinesiske medarbejdere, mens den kinesiske leder kunne lære at formulere sine strategiplaner i ord, der passede bedre til det danske hovedkvarters måde at tænke på. Den danske medarbejder blev ikke kinesisk og kineseren ikke mere dansk, men de fandt en måde at mødes, hvor de mere åbent kunne udveksle synspunkter og lære af hinanden.«

Anne-Marie Søderberg understreger dog, at mange af de veluddannede kinesere, der arbejder i de danske datterselskaber netop har valgt jobbet, fordi de vil noget andet, end det, de kan få, som ansat i en lokal virksomhed med en kinesisk ledelse. Derfor skal de udstationerede danske heller ikke forsøge at gøre deres ledelsesstil kinesisk, men de skal være mere opmærksomme på, at en dansk ledelsesstil ikke nødvendigvis opfattes på helt samme måde i en anden kultur.

Fortællinger kan ændres

CBS-forskeren og hendes kolleger har fokuseret meget på, hvordan vores måde at fortælle om misforståelser og konflikter i mødet med andre kulturer kan bruges konstruktivt:

»Vi behandler ikke de enkelte interviews som neutrale beskrivelser af virkeligheden, men som en medarbejders fortælling om begivenhederne set fra en bestemt kulturel synsvinkel. Derved understreger vi, at der er andre mulige fortællinger om det konkrete samarbejde i virksomheden.«

Fortællingerne kan ifølge Anne-Marie Søderberg lære os meget om den måde, vi spontant kommunikerer og håndterer konflikter på i forskellige kulturer. Samtidig kan fortællingerne bruges af en mentor i værtslandet til at vise de udstationerede, hvilke roller de vælger at indtage i forhold til deres udenlandske kolleger:

»Hvis man bliver ved med at fortælle om møder med andre kulturer på en særligt negativ måde, så bliver det også det blik, man ser sine udenlandske kolleger med. Derfor har vi diskuteret, om man kunne lade sig inspirere af den narrative terapi, og med en lokal mentor som sparringpartner kunne få folk til at ændre den rolle, de selv spiller i deres fortællinger. Så man for eksempel går fra at fremstille sig selv som offer og de andre som inkompetente modstandere, og til, at man sætter sig selv i en mere handlekraftig rolle, hvor man ser på sin opgave på en ny måde, og betragter sine kolleger som hjælpere, snarere end som modstandere.«

Danskere er ikke vant til andre kulturer

Fremtiden vil ifølge Anne-Marie Søderberg byde på endnu flere kulturmøder for ledere og medarbejdere i de danske virksomheder. Ikke kun for dem der udstationeres, men også med flere udenlandske medarbejdere i de danske hovedkvarterer og i de såkaldte virtuelle globale teams, hvor ingeniører fra Ringkøbing eller Bjerringbro sagtens have nærmest daglig kontakt via e-mail, Skype og video-konferencer med ingeniører i for eksempel Indien, Kina, USA og Brasilien.

Det gør spørgsmålet om, hvordan vi kan bruge vores kulturelle intelligens til at bygge bro over forskellene, mere og mere presserende for de store danske virksomheder, men ifølge Anne-Marie Søderberg er der langt igen.

»Mange medarbejdere i de danske virksomheder er ikke lige så vant til at arbejde med folk fra forskellige kulturer, som man for eksempel er i multikulturelle storbyer som London, New York eller Hong Kong. Det danske samfund har indtil for 20-30 år siden været ekstremt etnisk homogent, så mange danskere har slet ikke været vant til at skulle overveje i hverdagen, at ikke alle tænker og handler, som vi gør.«

Vi taber kampen om de internationale talenter

De danske virksomheder har ifølge Anne-Marie Søderberg ikke særlig meget fokus på at forberede deres medarbejdere på at håndtere skiftet fra at arbejde i en lokalt forankret og etnisk forholdsvis ensartet virksomhed til livet i en global og mere multikulturel organisation.

»Mange steder tænker man, at folk nok finder ud af at samarbejde på tværs af kulturer, for de fleste har jo været en del ude at rejse sammenlignet med tidligere generationer. Samtidig er det jo et meget blødt område i forhold til at sælge flere øl, pumper eller vindmøller.«

Men konsekvenserne kan dog være ganske håndgribelige: Det mest åbenlyse resultat kan være, at medarbejderne ikke samarbejder ligeså effektivt og smidigt, som de kunne. Men på længere sigt kan det manglende fokus på kulturel mangfoldighed også stille de danske virksomheder svagt i kampen om at rekruttere de internationale talenter:

»Der sker en udvikling i de danske virksomheder, hvor man ansætter flere udenlandske medarbejdere. Men det er ofte svært at fastholde dem, fordi vi ikke er så dygtige til at inkludere dem, især ikke uden for arbejdstiden. Men hvis du ser på topledelsen i de store danske virksomheder, så er lederne stort set alle sammen danske. På den måde signalerer virksomhederne ubevidst, at du skal være dansker for at gøre karriere i en dansk virksomhed. Det kan få talentfulde medarbejdere fra andre lande til at tænke, at de kun kan komme til et vist niveau, før de møder ’glasloftet’, og konsekvensen er at de søger væk, hvis de har højere ambitioner.«