Din chefs fokus på dig har afsæt i middelalderens Gud-dyrkelse

For blot to årtier siden var udbredelsen af HR-afdelinger på danske arbejdspladser begrænset; og for mange virksomheder var begrebet HRM (Human Resource Management) i sig selv om ikke ukendt så dog relativt nyt i Danmark.

Siden da er flere af de opgaver, som tidligere hørte til i personaleafdelingens mere administrative kontekst, overgået til afdelinger, som i højere grad også arbejder med og faciliterer organisatoriske forandringsprocesser og individuel medarbejderudvikling.

Lidt groft sagt er man gået fra at prioritere et fokus på korrekte, velplanlagte processer og tilpasning til den omkringliggende organisation til et arbejde, der fokuserer på virksomhedens humane ressourcer som et vigtigt aktiv, og som prioriterer individuelle kompetencer, motivation og engagement i udviklingen af organisationen.

Denne humane vending tydes ofte som et særligt karakteristikum ved samtidens arbejdsliv.

Men i virkeligheden er det historisk set ikke spørgsmålet om den menneskelige faktor som er det nye; det er den privilegerede rolle, som det humane i dag indtager i mødet mellem ledelse og organisering af værdiskabelse.

Menneskets ego var et problem i den tidlige kirke

Grundlaget for det øgede fokus på individet, som er så fremherskende i vores samtid, skal findes i måden, hvorpå mennesket dukker op som problem for sig selv i en organisatorisk kontekst.

Den første gang, det sker, er der ikke tale om opdagelsen af et potentiale, sådan som vi ville forstå det i dag, men derimod om en krise for det væsen, der ikke er i stand til at udvise passende omsorg for det, der er større end det selv.

Der er i bogstaveligste forstand en dødssynd på spil for mennesket, der i vendingen mod sig selv afskærer sig fra den større sammenhæng, det er afhængigt af som væsen.

I en vis forstand begynder den humane vending derfor ikke med mennesket, men med Gud.

I senantikkens og middelalderens kristne Europa var den udbredte opfattelse, at Gud skabte verden, således at Gud var forskellig fra den skabte verden.

Der bestod altså en ontologisk forskel mellem skaberen og det skabte. Som en del af den skabte verden var mennesket fra begyndelsen karakteriseret af en selvstændiggørelse i forhold til skaberen, der bevirkede, at det fødtes i synd.

Som organisation bestod den kristne kirkes erklærede mål i at muliggøre en relation imellem Gud og mennesker, der samtidig fungerede inden for og fastholdt deres væsensforskellighed.

I denne sammenhæng var den komplekse forskel mellem last og synd afgørende.

Mens lasten overvejende brugtes til at beskrive uheldige tilbøjeligheder eller karaktertræk, som man ikke nødvendigvis selv var skyld i, blev synden brugt om handlinger, der blev betragtet som frivillige overskridelser af denne relations love og derfor af Guds love for det menneskelige fællesskab.

Med andre ord var synderen ideelt set én, som frit valgte at handle, som han gjorde.

For kirken var synden, og de syndige handlinger, derfor tæt knyttet til problemet omkring menneskets frie vilje.

Synd udsprang af menneskelig frihed, eller af den selvsamme kilde, som tillod den enkelte at lade sine handlinger slå rødder i det praktiske liv i overensstemmelse med kirkens love og forskrifter

Det angrende menneske flyttede sig fra Gud

For vores sammenhæng er det interessante ikke, at synden skilte det humane fra Gud; fastholdelsen af denne forskel var jo i sig selv ønskværdig, fordi den garanterede og retfærdiggjorde det menneskelige væsen.

Afgørende for den humane vending var måden, denne adskillelse fandt sted på: om den havde sit udspring i Gud eller i mennesket selv.

For eksempel mente den tidlige kirkefader Origenes (185-254), at mens Judas’ oprindelige synd ikke var større, end at Gud kunne tilgive den, så var hans anger over det, han havde gjort, så overdreven (!), at den skilte ham fra Guds nåde og forhindrede hans frelse.

Judas’ virkelige synd bestod ikke i hans forræderi; den bestod i den svimlende bevægelse, hvormed han vendte sig mod sig selv og krængede sig ind i sig selv.

Den bestod i måden, hvorpå Judas i tilbagetoget til sin humanitet afviste Gud.

Når Judas kunne siges at åbne sit hjerte for djævlen, så var det, fordi han rettede sin opmærksomhed mod sine menneskelige følelser frem for mod det guddommelige, som hans kald og den kirkelige organisation ellers foreskrev ham at gøre.

Det er den selvsamme svimlende bevægelse, som blev Judas til del, der er afspejlet i problemet omkring dødssynden akedia.

Akedia, der også gik under navnet middagsdæmonen, fordi den ramte munken, når solen stod højest på himlen og det kirkeligt forskrevne arbejde var hårdest, var den værste af alle synder, fordi den førte andre synder med sig.

For eneboermunken betegnede akedia først og fremmest en skrækindjagende fortvivlelse over ikke at føle sig som foreskrevet; altså ikke at kunne fornemme Guds kærlighed i det religiøse kald.

Den, som gjorde sig skyldig i akedias synder, gav sig hen til sin fortvivlelse, ikke ved først og fremmest at føle ingenting, hvor Guds kærlighed burde have været, men ved fortvivlet at føle alt det menneskelige: den kedsomhed, rastløshed, nedslåethed, utålmodighed, manglende lyst og koncentration, men også det dagdrømmeri og den tankeflugt, som også hørte det åndelige liv til.

Paradoksalt nok var det, som plagede den akediøse, altså ikke det onde, men den gode Gud selv:

Akedias synder var mennesket, der i mødet med Gud fortvivledes over den opgave, som bød sig i kaldet, og trak sig tilbage til sin humanitet for dér at gå til grunde.

Man kan altså pege på måden, som den første humane vending gav plads til mennesket på i organisationen: en synd, et problem, en fortabelse.

Det humane og den humane anfægtelse betød her et frafald fra de kirkelige institutioners højeste værdier.

Dette frafald indebar ikke bare, at man gav sig hen til sig selv og til et afsavn. Det førte til en afvisning af det mest betydningsfulde: Guds kærlighed og evne til at give.

Dovenskab blev en trussel for arbejdslivet

Mens dødssynden hørte til i den kirkelige organisation, så kom den humane vending, som vi forbinder med den, efterhånden mere til at ligne det, vi i dag forbinder med dovenskab eller ladhed.

Akedia forvandlede sig i stadig højere grad til et sekulært, omend stadig moralsk begreb, der var forbundet med den manglende evne til at udfylde den plads, man var givet i den sociale kontekst, når det gjaldt at udføre sine verdslige pligter og opretholde et formålstjenligt arbejdsliv.

Fra 1200-tallet og frem finder man således en bevægelse væk fra problematiseringen af akedia i den tidlige forstand i retning af den mere verdslige diskussion af, hvilken plads man bør indtage i samfundet.

Fra primært at have været en spirituel udfordring forvandlede menneskets tilsynekomst for sig selv sig til at være et problem, der omhandlede forstyrrelsen af den verdslige ordens temporale rytmer, og hvis vigtigste kur var arbejdet selv.

I den kristne kirkes organisation optrådte legemet som de højeste værdiers fjende; og legemet revancherede sig ved at udgyde en hel underverden af lave, menneskelige affekter.

Heroverfor stod årvågenheden og arbejdet, som beviset på et tilhørsforhold til de højeste værdiers fællesskab.

Når vi siger, at »lediggang er roden til alt ondt,« så hører det stadig til i denne moralske kontekst.

For den kultur, som betjente sig af den moralske forestilling om dovenskab, og som forstod lediggang som et resultat af manglende årvågenhed, var opfyldelsen af de verdslige pligter en måde at bevise et tilhørsforhold til de højeste værdier på.

Kroppen som en maskine

Under industrialiseringen problematiserede dovenskabens moralske implikationer lediggangen, og man opfattede i udstrakt grad arbejdet terapeutisk som en kur imod den.

Henimod slutningen af 1800-tallet var denne forestilling gradvist blevet afløst af opfattelsen af arbejdet som en anden natur, der gav det humane en helt anden plads.

For industriarbejderen var idealet ikke længere den kontemplative hengivelse.

Den kirkelige organisations højeste værdier var i stedet afløst af en generaliseret, abstrakt forestilling om produktivitet, som det lå i arbejderens natur at længes imod.

Denne forestilling, hvis højeste udtryk muligvis kan findes i begrebet om arbejdskraft som det kvantum personlig kapital, man kunne tillade sig at investere, havde ikke længere kirken, men fabrikken som sit absolutte omdrejningspunkt.

Mens den historie, som fulgte den kirkelige organisations moralske program, havde fokuseret på et idealbillede af arbejderen som et væsen underlagt åndelig autoritet, krævede fabrikken i stedet et væsen, som ved indre husholdning kunne regulere sig selv fysiologisk, en “menneskelig motor” med robottens perpetuum mobile som forbillede.

Den humane vending, som her finder sted, italesætter det humane som stedet for en dynamisk produktivitet.

I forlængelse heraf kommer det humane på samme tid til at fungere som et grænsebegreb for og en begrænsning af den uforstyrrede produktivitet.

Hvis kroppen er en maskine, hvis energi gradvist bliver tappet af de krav, som fabriksarbejdet (og i bredere forstand den moderne verden) stiller til den, så er løsningen at undgå udmattelsen, enten ved at finde måder at optimere processen på, ved at oplade de udtømte batterier eller ved at udskifte dem med nye.

Ledelse bliver videnskabeliggjort

For at tage højde for dette udgav Frederick Winslow Taylor omkring 1900 artikler om planlægning af den industrielle produktion med fokus på tids- og bevægelsesstudier, der havde til formål at skære al unødig fysisk bevægelse væk fra de konkrete arbejdsgange.

Her gik idealet om mennesket som et gnidningsløst gennemgangsled for produktionsforløbet igen.

Samtidig tog disse studier også udgangspunkt i og højde for det menneskelige som en vedvarende begrænsning af denne produktivitet.

Den tayloristiske “task management” bestræbte sig på at bane vejen fremad ved at give vurderingen og målingen af arbejdsindsats og performance en mere sikker videnskabelig basis end tradition, tommelfingerregler og gætværk.

Det gjorde den ved at bryde arbejdsgangene ned i enkeltopgaver, hvis udførelse kunne studeres og organiseres for at fastlægge en optimal fremgangsmåde for såvel den enkelte del som helheden, også betragtet som en del af et samlet dagsforløb.

Fremover kunne denne fastlagte fremgangsmåde fungere som en rettesnor for organiseringen, vurderingen og ledelsen af arbejdsindsatsen.

Der er her tale om det tidligste gennemgribende forsøg på at godtgøre og bevise, at den bedste ledelse er en sand videnskab, der som sit grundlag har, at den hviler på klart definerede love, regler og principper.

Med Taylor søges ledelse for første gang grundlagt som en disciplin baseret på streng videnskabelighed.

Hermed sættes også specifikke mål for mennesket og dets udfoldelse. Dette bliver muligt, i kraft af at Taylor eksplicit lægger afstand til den hidtidige produktionspraksis og dens erfaringer, for så vidt som denne er baseret på tommelfingerregler og dømmekraft.

Betingelsen for, at ledelse kan blive en streng disciplin, er således, at den ser bort fra, hvorledes mennesker har gjort hidtil, og hvilken tid det erfaringsmæssigt tager et menneske at udføre et givent stykke arbejde.

Kunsten at lede kan ifølge Taylor ikke basere sig på sådanne tilfældigheder, hvis den skal leve op til fordringen om at udgøre en nøjagtig viden om, hvad mennesker skal gøre, hvis man ønsker, at de skal gøre det på den bedste og den billigste måde.

I stedet må ledelsen konstituere sig som en objektiv kunnen, der løfter sit ansvar ved systematisk at etablere en eksakt viden om, hvorledes et stykke arbejde rent faktisk bør udføres, samt et studie af den tid, det bør tage at udføre det.

Hvad er en god arbejder?

Hvad der udgør en ordentlig dags arbejde, lod sig imidlertid ikke fastslå umiddelbart gennem en undersøgelse af det bestående, men først gennem et nøjere videnskabeligt studium, der også inkluderer en forbedring af dette.

En sådan videnskabelig undersøgelse indebærer en analyse og udvikling af arbejdsprocesserne samt en videnskabelig udvælgelse, træning, undervisning og udvikling af den menneskelige arbejder, der sætter denne i stand til at udføre sine opgaver på bedste vis.

Med ‘taylorismen’ etableres det bedst mulige således som en praktisk faktuel funktionel idealitet.

Denne videnskabeligt og empirisk baserede optimale funktionalitet kommer til at udgøre den praktiske rettesnor for en aktiv ledelse af menneskeligt arbejde og human aktivitet.

Lederen skal skabe det ‘kompetente menneske’

Idet ledelsen begyndte at arbejde efter de beskrevne videnskabelige love, begynder den samtidig at leve op til det ansvar, den ikke havde været i stand til at løfte i den tidligere industrielle produktion, hvor man ved nøjere eftersyn i alt for vid udstrækning havde overladt både udførelsen, ledelsen af og ansvaret for arbejdet til menneskene selv, således som de allerede forefandtes.

I forlængelse af den videnskabelige undersøgelse kunne ledelsen nu i langt højere grad leve op til sit ansvar for at organisere arbejdet på rette vis.

Dette indebar også en pligt til på videnskabelig vis at udvælge, derefter træne, undervise og udvikle arbejderen, hvor han i fortiden valgte sit arbejde og øvede sig selv, sådan som han nu bedst kunne.

For Taylor drejede det sig om at etablere en mere rationel og præcis deling af arbejdet, der kunne danne basis for et nært og intimt samarbejde mellem ledelse og ansatte om at uddanne og skabe det mere kompetente menneske.

Med den idealitet, der gennemsyrer Taylors tilgang til de menneskelige produktionsprocesser, er der dermed samtidig givet en bestemt form for menneskelighed.

Der er tale om en ny aktiv vending mod det humane, for så vidt som Scientific Management lægger afstand til tidligere tiders forestilling om det humane som en størrelse, hvis karakter man måtte tage for givet, således som det blandt andet kom til udtryk gennem mundheldet »Captains of industry are born, not made.«

Med taylorismen vender ledelsen og organiseringen af arbejdslivet sig bort fra det humane som en første natur, der tages for givet, mod det humane som en anden natur, som først for alvor bliver til og udtrykkes igennem aktiv identificering, mobilisering, organisering og medskabelse.

Det humane bliver en ressource

Industrialderens vending mod det humane er således også en vending af det humane.

Mens det humane i senantikkens og middelalderens moralske univers trådte frem som et absolut grænsebegreb, der signalerede menneskevæsnets problematiske utilstrækkelighed og manglende evne til selvvaretagelse, så gør ledelsen af det humane hos Taylor menneskets færdighed til at håndtere verden på produktiv vis til centralt omdrejningspunkt og genstand for bearbejdelse.

Der er tale om en aktiv udvikling af menneskets evne til at bearbejde sin verden og i denne proces at tage vare på sig selv.

For Taylor er den rette ledelse, varetagelse, dannelse og udvikling af den gennem-nitlige menneskelige ‘indsats og anstrengelse’ tidens centrale spørgsmål.

Var der således allerede i samtidens samfundsmæssige debat i USA en almen opmærksomhed på nødvendigheden af at tage bedre vare på ‘de materielle ressourcer’ for så vidt som man kunne se ‘vores skove forsvinde’ og ‘enden på vores kul og jern’, så var selv denne store udfordring en begrænset, indledende øvelse til et langt større spørgsmål af national betydning, nemlig hvordan man undgik det langt større og mere afgørende spild af de humane ressourcer og de menneskelige anstrengelser.

Varetagelsen af det humane som ressource kommer således i centrum.

Hvor den menneskelige selvhenvendthed således i middelalderens munkeklostre ud-gjorde en dødssynd og demonstrerede utilstrækkeligheden af det menneskelige, så træder nu den menneskelige aktivitet og evne til varetagelse af andet og sig selv nu i centrum som det afgørende spørgsmål. Specielt menneskets evne til at betjene sin håndtering af verden fremstår nu som afgørende.

Human Relations: Fokus på det humanes relationelle færdigheder

I de teorier fra 1900-tallet, som lægger grundlaget for det, vi i dag kender som Human Resource Management, får det menneskelige igen en ny accenturet rolle at spille i organiseringen af arbejde og produktivitet.

I slutningen af 1920erne og 1930erne ændrer Elton Mayo og hans samarbejdspartnere i tilrettelagte laboratorieomgivelser på forskellige omstændigheder i det miljø, hvori en samlebåndsproduktion finder sted, for at undersøge, hvordan man bedst kan optimere produktionen.

I disse ‘Hawthorne eksperimenter’, foretaget i nærheden af Chicago, opdager forskerne imidlertid, at produktionen ikke blot er afhængig af de faktorer, som Scientific Management opererer med, såsom forbedring af lys og pauser.

I stedet viser produktiviteten sig i endnu højere grad at fluktuere afhængigt af omstændigheder, som den tidligere ledelsesteori ikke tager højde for, såsom det videnskabelige personales og ledernes opmærksomhed og interesse for de ansatte, samt de ansattes reaktion derpå.

På basis heraf argumenterer Human Relations bevægelsen for, at en videnskabelig baseret ledelse må tage en ny vending, hvis den vil være på omgangshøjde.

Gennem såvel teori som praksis må ledelsen undersøge den menneskelige faktor og ‘det menneskelige individs psykologi’ nøjere som et selvstændigt og afgørende fænomen for at kunne tage aktivt højde for dette.

Hermed opdager ledelses- og organisationsteorien, at menneskelige affekter og menneskers ‘indstilling’ til sine omgivelser kan have afgørende betydning for produktiviteten.

I Human Relations-bevægelsen, der markerer sig som en bestræbelse for at forbedre ledelsesteori og -praksis i årene omkring 1930, får det humanes værdiproduktionen således en gradvist mere afgørende rolle for værdiproduktionen.

Human Resource: Den menneskelige motivation som kilde til produktivitet og værdi

Med Human Resource-traditionen forstærkes forskydningen inden for ledelsesteorien yderligere i retning af en organisationel humanisme med fokus på aktiv skabelse af motivation, engagement og ansvar hos medarbejderne (Se figur 1).

Orienteringen finder et markant udtryk i Douglas McGregors The Human Side of Enterprise, der udkommer i 1960 og har opnået klassikerstatus ikke alene indenfor managementteorien, men også inden for Human Resource Management, organisationssociologi og -psykologi.

Som titlen angiver, udpeger værket den menneskelige side af virksomheden som afgørende for denne og i overført betydning også som afgørende for enhver form for foretagende, som mennesker involverer sig i.

Realiseringen af de muligheder, der ligger i en videnskabeligt baseret viden om den menneskelige side af virksomheden, ser McGregor som helt afgørende for at øge produktiviteten.

Han fremhæver således, at mange ledere »ville være enige i, at deres organisationers effektivitet ville mere end fordobles, hvis de kunne finde ud af , hvordan de kunne udnytte det uopfyldte og uanede potentiale, der er til stede i deres menneskelige ressourcer.«

For McGregor er det således ikke blot den faktiske menneskelige aktivitet og dens effektivitet, der er betydningsfuld for organisationen og dens produktivitet.

I centrum for Human Resource-traditionen og motivationsteorien står samtidig den menneskelige potentialitet og de dynamikker, som er afgørende for at aktualisere den.

På dette niveau, hvor ledelsen i teori og praksis omgås de menneskelige kapaciteter og virker formende ind på de menneskelige dispositioner, afgøres det nemlig, hvilken organisationel praksis, man er i stand til at etablere.

Her åbner sig det afgørende rum, hvori ledelsen aktivt kan flytte grænserne for og forme den aktuelle organisation og derved styrke dens produktivitet.

Et organisationelt niveau, som ledelsen kan virke formende ind på og lede på, uden at den dermed nødvendigvis kan beherske det, begynder at komme til syne, samtidig med at det får den afgørende eller skæbnesvangre betydning for organisationen som sådan.

Der er tale om et rum, som åbner mulighed for en i princippet uudtømmelig tilvækst i værdiskabelse, samtidig med at det bliver et niveau, hvor ledelsen kan tabe alt på gulvet.

Vendingen mod det menneskelige

I forlængelse af den vending, der er blevet beskrevet, er den menneskelige eksistens blevet en uundgåelig og altafgørende betingelse, ikke alene for ledelse, men også for organisationerne og deres værdiskabelse.

Samtidig er det moderne arbejdsliv begyndt at fremstå som et generaliseret laboratorium, hvori man arbejder med motiveringen, udviklingen og undersøgelsen af avancerede produktive menneskelige livsformer.

Samtidig har det menneskeliges rolle og karakter ændret sig afgørende.

Mens mennesker tidligere først og fremmest blev betragtet som en problematisk størrelse, der udgjorde en ydre begrænsning på produktiviteten, hvis betydning, det drejede sig om at minimere, er situationen i dag en ganske anden.

I dag figurerer mennesket som den primære kilde til værdiskabelse, samtidig med at det betragtes og behandles som det afgørende interventionsfelt og den afgørende prøvesten for ledelsen.

I dag må ledelsen være i stand til at motivere, ligesom den vurderes på sin evne til at omgås og modulere de ansattes motivation på rette vis.

Med den beskrevne moderne vending mod det humane har vi altså bevæget os ganske langt, siden man i senantikkens og middelalderens kristne Europa oplevede det menneske, der vendte sig mod sig selv som en fortvivlet og fortabt eksistens.

I det moderne arbejdsliv udgør det menneskelige og den menneskelige motivation på godt og ondt det grundlag, vi bestandigt baserer os på og hele tiden modulerer ud fra.