Input. Output. Mål opfyldt. Værdi skabt. Resultater leveret.
Det er i mange tilfælde, hvad der står tilbage, hvis vi skærer vi arbejdslivet ind til benet: Et maskinelt fokus på produktion, præstation og optimering.
Systemet kører ufortrødent videre uden blik for den menneskelige energi, opmærksomhed og modstandskraft, der skal til for at holde det i gang.
Over tiden kan det føre til stress, dårlig trivsel, manglende engagement og udbrændthed. Næsten halvdelen af medarbejdere verden over fortæller, at de føler sig udbrændte, og næsten tre fjerdedele oplever, at arbejdet påvirker deres mentale sundhed.
Udmattelse er ikke et individuelt svaghedstegn
Udmattelse er ikke et individuelt svaghedstegn. Det er i stedet en konsekvens af den måde, systemet er indrettet på. Og det er ikke en organisering, der er opstået tilfældigt: Den har dybe rødder i de strukturer, der har formet den moderne arbejdsplads.
Meget af tænkningen går tilbage til slutningen af 1800-tallet og den amerikanske ingeniør Frederick Taylor. Det var hans ideer, der blev grundlaget for moderne ledelse.
Frederick Taylor blev kendt for sine metoder til at øge industriel effektivitet ved at behandle medarbejdere som dele af en maskine: De blev målt, kontrolleret og optimeret.
Selvfølgelig har meget ændret siden Frederick Taylors tid. I dag ved vi langt mere om mental sundhed og menneskers arbejdskapacitet. Alligevel fungerer mange arbejdspladser stadig efter den samme logik: et snævert fokus på præstationer og mål.
En ny måde at se arbejdet på
Det høje niveau af stress, mistrivsel og udbrændthed har fået os som forskere til at stoppe op.
I takt med at bekymringen voksede over, hvordan jagten på profit udpiner klodens ressourcer, begyndte vi at stille spørgsmålet: Gør arbejdspladserne det samme mod mennesker? Slider dem ned for at skabe produktivitet, uden tanke for de langsigtede konsekvenser?
Selvom organisationspsykologien lægger vægt på motivation, engagement og trivsel som centrale drivkræfter bag præstation, overser den ofte et afgørende spørgsmål: Hvad sker der med menneskers tid, energi, kompetencer og relationer, når de er brugt op på arbejdet?
Mange arbejdsmodeller antager, at disse menneskelige ressourcer er uudtømmelige og fokuserer ensidigt på resultater, uden at tage hensyn til det underskud, det efterlader. Hvis der ikke er reel mulighed for at restituere og 'genoplade batterierne', fører denne måde at arbejde på til udmattelse, afstandtagen og i sidste ende udbrændthed.
Men hvad nu, hvis arbejdet ikke behøvede at slide mennesker ned for at skabe resultater? Hvad hvis produktivitet og trivsel ikke var modsætninger, men dele af det samme system?
Cirkulært arbejde
Med inspiration fra den cirkulære økonomi kombineret med ledelsesteori og organisationspsykologi, foreslår vi en ny måde at forstå arbejde på. Vi kalder det cirkulært arbejde.
Cirkulært arbejde vender den gængse logik på hovedet. I stedet for at betragte tid, energi og kompetencer som noget, der kan forbruges, bliver arbejdet set som en cyklus, hvor indsats bliver balanceret med restitution, læring og genopbygning.
Målet er ikke blot kortsigtede resultater, men en måde at arbejde på, som mennesker kan være i uden at brænde ud.
Kernen i cirkulært arbejde er en sammenhæng mellem medarbejdernes trivsel og virksomhedens resultater. At værne om menneskers energi, kompetencer og relationer er ikke et personalegode eller et 'nice to have'. det er forudsætningen for varig produktivitet.
Cirkulært arbejde bygger på fire grundprincipper:
- Alle menneskelige arbejdsressourcer hænger sammen: Energi, kompetencer, viden og relationer påvirker hinanden gensidigt.
- Det er muligt at genopbygge udtømte ressourcer: Hvile, støtte og læring gør det muligt for medarbejdere at komme sig og finde nye kræfter og styrke.
- Arbejde kan enten opbygge eller nedbryde ressourcer: Måden, arbejdet er designet på, afgør, om mennesker trives eller bliver holdt tilbage.
- Bæredygtigt arbejde opstår, når ressourcer bliver beskyttet og genopbygget: Investering i trivsel og udvikling styrker både mennesker og virksomheder.
Mennesker – ikke maskiner
Tanken om at genopbygge medarbejdernes energi og kompetencer kan virke radikal i en arbejdskultur domineret af mål, begreber som Key Perfomance Indicators og konstant præstation.
Genopbygning og regeneration er dog ikke en luksus, men bygger på en enkel sandhed: Mennesker er ikke utømmelige ressourcer, og vi kan ikke bare skiftes ud i det uendelige. Arbejde kan dræne vores energi, opmærksomhed og helbred, nogle gange på måder, der tager flere år at rette op.
Det har reelle omkostninger, hvis vi ignorerer det.
I praksis viser regeneration sig i den daglige ledelse. Beslutninger om arbejdsbyrde, autonomi, restitutionstid, anerkendelse og støtte afgør, om arbejdet driver rovdrift på mennesker, eller om det hjælper dem med at restituere og udvikle sig.
Kort sagt: Menneskelige behov og trivsel skal stå i centrum for måden, arbejdet bliver organiseret på.
Regenerative arbejdspladser
Psykisk tryghed er en central del af denne tilgang. Regenerative arbejdspladser er steder, hvor mennesker kan sige deres mening, lufte bekymringer og tage rimelige risici uden frygt for bebrejdelse.
Det er her, ledelsen for alvor gør en forskel. Virksomhederne må stille sig selv de svære spørgsmål: Bidrager deres ledelsespraksisser til fravær, til at de ansatte går på arbejde, selv om de er syge og til høj udskiftning af medarbejdere?
Eller understøtter de læring, udvikling og varig trivsel?
Når ledere og teams belønnes for at beskytte trivsel, så vil der være mindre stress, dygtige medarbejdere bliver, og virksomheden bliver et sted, man faktisk har lyst til at arbejde.
Bundlinjen er klar: Så længe arbejdet er designet som en maskine, der skal maksimere output, vil udbrændthed være den mest forudsigelige konsekvens. Men det er muligt at yde en stor arbejdsindsats på en sund og bæredygtig måde. Det kræver blot, at arbejdet bliver tilrettelagt, så det både beskytter – og genoplader – de mennesker, der yder udfører det.
Denne artikel er en del af et samarbejde mellem Videnskab.dk og The Conversation UK, hvor artikler skrevet af danske forskere også udgives på engelsk. Du kan læse den engelske version af artiklen her. Artiklen er oversat af Stephanie Lammers-Clark.
