Gymnasieområdet er et af de steder, hvor det ofte viser sig, at der kun er begrænset sammenhæng mellem rektorernes intenderede ledelsesstil og lærernes opfattelse af ledelsesstilen.
Denne forskel er vigtig, fordi det kun er lærernes opfattelse af ledelsesstilen, som hænger sammen med kvaliteten på skolerne.
God ledelse fremhæves som løsningen
God ledelse bliver ofte fremhævet som løsningen på en lang række udfordringer i den offentlige sektor.
Det gælder også på gymnasierne, hvor de seneste års reformer har indført blandt andet selveje, taksameterstyring og ophævelse af centralt fastsatte arbejdstidsaftaler i forsøget på at sætte rektorerne i en mere markant ledelsesposition end tidligere.
En position, som i højere grad giver rektorerne indflydelse på og ansvar for kvaliteten af de ydelser, skolerne leverer.
Gymnasieledelse har traditionelt set drejet sig om pædagogiske redskaber og planlægning, men reformerne sætter ledelsestiltag som målfastsættelse, belønning af produktive medarbejdere og fyring af uproduktive medarbejdere langt mere i fokus.
Undersøgelser tyder på, at rektorerne har ambitioner om i højere grad at benytte sig af disse ledelsesstrategier og fremstå tydeligt som ledere. Spørgsmålet er bare, om lærerne også opfatter rektorerne sådan?
Vi ved faktisk ganske lidt om ledelse og synet på ledelse på gymnasierne, og vi ved meget lidt om betydningen af ledelse for kvaliteten i undervisningen. Denne artikel tager fat på samspillet mellem rektorernes intentioner om at lede, lærernes opfattelse af ledelsesstilen samt kvaliteten på skolerne.
Intenderet og opfattet ledelse er to forskellige ting
I ledelseslitteraturen har man i mange år diskuteret, hvordan ledere kan påvirke deres organisationer.
På det teoretiske plan har der særligt været fokus på ledernes ambitioner om at lede og på ledernes faktiske ledelse. Men i empiriske undersøgelser er ledelse næsten altid blevet målt ved at spørge medarbejderne.
Forskellen på intenderet ledelse og opfattet ledelse er faktisk aldrig rigtig blevet undersøgt i en dansk sammenhæng, men skredet fra teoretisk forståelse til empirisk undersøgelse er bemærkelsesværdig, fordi ledernes intentioner om ledelse af en række grunde kan være forskellige fra medarbejdernes opfattelser.
I human ressource management (HRM) litteraturen sondres netop mellem intenderet og opfattet ledelsespraksis. Intenderet ledelse er de handlinger, lederne gerne vil udføre, fordi de forventes at medføre ønskede reaktioner hos medarbejderne. Intenderet ledelse er vigtig, fordi det udtrykker ledernes forventninger til effektiv ledelse, og dermed er handlingsanvisende for ledernes faktiske ledelsesadfærd.
Ledernes intentioner om ledelse
Intentioner omsættes dog ikke nødvendigvis til faktisk ledelse, fordi lederne ofte løber ind i implementeringsudfordringer og ressourcebegrænsninger.
Den faktiske ledelse vil derfor typisk være mindre vidtgående end lederen egentlig havde ambitioner om. Samtidig vil faktisk ledelse opfattes og fortolkes forskelligt af de enkelte medarbejdere.
Ledernes handlinger vurderes subjektivt af medarbejderne, og ud fra deres forskellige baggrund (køn, alder, erfaring mv.) og psykologiske profiler opstår der typisk variation i opfattelsen af den samme leders ledelsespraksis.
Såfremt disse forventninger holder i praksis, skulle man derfor samlet set observere tydelige forskelle på ledernes intenderede ledelse og medarbejdernes opfattelse af ledelsen.
Medarbejdernes opfattelser af ledelse
HRM-litteraturen forventer yderligere, at det er den opfattede ledelse snarere end den intenderede ledelse, som har betydning for organisationens resultater.
Dette skyldes, at ledelse forventes at påvirke medarbejdernes motivation og handlinger baseret på deres opfattelse af ledelsens handlinger.
Forventningen er altså, at ledelse kan udføres ens over for forskellige medarbejdere, men at effekten på den enkelte medarbejders motivation afgøres af medarbejderens subjektive fortolkning af ledelsen. Dette er vigtigt, fordi medarbejdere med høj motivation og trivsel i sidste ende vil bidrage med en større indsats og bedre resultater.
Denne procesmodel er sammenfattet i figur 1 nedenfor.
Forholdet mellem intenderet og opfattet ledelse
Der findes en del studier af forholdet mellem de sidste tre dele af modellen fra opfattet ledelse til adfærd og resultater, men der findes kun få studier af forholdet mellem intenderet ledelse og faktisk ledelse.
Faktisk ledelse er overordentlig ressourcekrævende og vanskelig at måle, fordi man bliver nødt til at studere ledelsen, mens den foregår. Omvendt er intenderet ledelse og opfattet ledelse tilgængeligt, fordi de kan måles ved at spørge henholdsvis lederne og medarbejderne.
Et studie af forholdet mellem intenderet ledelse og opfattet ledelse er interessant af mindst to årsager:
- For at få et billede af samvariationen mellem ledernes intentioner og medarbejdernes opfattelse af ledelsen og
- for at se, hvordan de to aspekter af ledelse hænger sammen med resultater i organisationerne.
Det første er vigtigt, fordi litteraturen generelt har vist, at medarbejderopfattelser er vigtige, men dette siger relativt lidt om, hvad lederne rent faktisk vil og kan gøre. Hvis lederne skal kunne påvirke medarbejdernes opfattelser er det altså vigtigt at komme længere bagud i kæden.
Det andet er vigtigt for at få et billede af, hvilken del af ledelse, der har betydning for at indfri organisationers mål. Dette leder frem til spørgsmålet om, hvad ledelse egentlig er, og hvilke dele af ledelse, det er interessant at undersøge.
Transaktionsledelse og transformationsledelse
En klassisk sondring i ledelseslitteraturen er mellem transaktionsledelse og transformationsledelse.
Kort fortalt bedriver transaktionsledere noget for noget-ledelse ved at udveksle straf og belønning til gengæld for (manglende) adfærd og resultater, mens transformationsledere stimulerer og inspirerer deres medarbejdere til arbejde ud over deres egen interesse for at bidrage til opnåelse af organisationens mål.
Transaktionsledere beskrives derfor oftest som mere traditionelle ledere, der lægger vægt på strukturer og processer for at klargøre den enkelte medarbejders mål, og knytte belønninger og sanktioner til indfrielsen af disse mål.
Transaktionsledere kan eksempelvis belønne gennem lønmidler eller karrieremuligheder, eller de kan sanktionere gennem påtaler eller ultimativt fyringer.
Flere ledelsesstrategier kan være tilstede samtidig
Derimod udvikler transformationsledere fælles målsætninger i form af en vision for organisationen og deler denne med medarbejderne.
Transformationsledere forsøger på den måde at få medarbejderne til at synes, at det er et mål i sig selv at opnå visionen, så medarbejderne arbejder mere, hårdere eller anderledes end tidligere for at bidrage.
Transaktionsledelse og transformationsledelse skal ikke ses som gensidigt udelukkende kategorier, men som ledelsesstrategier, der kan være til stede i større eller mindre grad på samme tid.
Koblet med forventningen fra tidligere er det derfor interessant at vide, om ledernes intentioner afviger fra medarbejdernes opfattelser af, hvordan de bruger henholdsvis visioner og konsekvenser i deres ledelsespraksis, og hvordan intenderet og opfattet ledelse hænger sammen med kvalitet på skolerne.
Ledelse og kvalitet på danske gymnasier
For at undersøge disse spørgsmål sendte vi spørgeskemaer til rektorer og lærere på alle landets gymnasier (STX, HTX og HHX). Vi fik svar fra 86 rektorer og 2.098 af deres lærere.
På denne baggrund har vi undersøgt sammenhængene mellem intenderet ledelse, opfattet ledelse og kvalitet på skolerne.
Helt overordnet peger resultaterne på, at gymnasierektorerne som forventet vurderer deres egen ledelsesstil som noget mere aktiv, end lærerne vurderer den.
Ikke stærke sammenhænge mellem ledere og læreres vurderinger
Transformationsledelse er målt på en skala fra 0 til 100, hvor rektorerne vurderer sig selv som 80, mens medarbejderne vurderer dem som værende 50.
På den transaktionelle skala ser lederne sig selv som 67, mens lærerne ser dem som 36. Det vil altså sige, at rektorerne i højere grad end lærerne vurderer, at de selv er tydelige omkring skolens målsætninger, og at de er villige til at følge op på lærernes individuelle præstationer.
Der er dog en vis sammenhæng mellem ledernes og lærernes vurderinger, på den måde at hvis lederen vurderer sin ledelsesstil højt, er der en tendens til, at lærerne også gør det.
Sammenhængene er dog ikke stærke.
Ledelse påvirker skoleeffekter
I forhold til kvaliteten har vi set på, hvordan skolerne formår at løfte elevernes karaktergennemsnit (i eksternt bedømte, skriftlige eksamener), de såkaldte skoleeffekter.
koleeffekterne kan bedst forklares som forskellen på de karakterer, skolens elever opnår i eksternt bedømte, skriftlige eksamener, og det karakterniveau man ud fra elevernes socioøkonomiske baggrund skulle forvente i de samme eksamener.
En skole med svage elever vil altså sagtens kunne have en positiv skoleeffekt, hvis skolen formår at løfte elevernes niveau over det forventede, ligesom en skole med gode elever sagtens kan have en negativ skoleeffekt, hvis eleverne klarer sig dårligere end forventet.
Resultaterne peger på, at ledelse faktisk hænger sammen med, om skolen har en positiv eller negativ skoleeffekt.
Der er således en positiv sammenhæng mellem, at lærerne opfatter både transformationsledelse og transaktionsledelse, og det at eleverne klarer sig bedre i eksamener end forventet.
Lærernes opfattelse er vigtigst for kvaliteten
Her er det særligt bemærkelsesværdigt, at det er lærernes opfattelse af ledelse og ikke ledernes intentioner om ledelse, som hænger sammen med kvaliteten på skolen.
Det peger på, at lederne på de danske ungdomsuddannelser skal være opmærksomme på, at deres indflydelse på skolens resultater i høj grad foregår gennem deres lærere, og at det ikke er tilstrækkeligt at have intentioner om at være en aktiv leder, men at ledelse først virker, når det opfattes hos lærerne.
Perspektiver: Ledere skal gøre deres intentioner tydelige
De danske ungdomsuddannelser spiller en væsentlig rolle for uddannelsespolitikken i Danmark. I 2012 var mere end 145.000 elever indskrevet på gymnasierne, som omsatte for mere end 22 milliarder kroner.
Gymnasierne spiller altså en væsentlig rolle i uddannelsespolitikken, og rektorerne forventes at spille en betydelig rolle for at sikre veldrevne skoler, som leverer undervisning af høj kvalitet.
Resultaterne peger imidlertid på, at rektorerne nok kan have intentioner om at lede på en given måde, men at det er vigtigt for resultaterne på skolen, at lærerne også opfatter lederne som transformations- og transaktionsledere.
Det er derfor afgørende, at rektorerne, ligesom det givetvis vil være tilfældet for de fleste andre offentlige ledere, i højere grad gør deres ledelsesintentionerne tydelige og udviser dem i faktisk ledelsesadfærd, så medarbejderne i højere grad opfatter dem som klare ledere.
