Vi kender det måske alt for godt: Det nye IT-system har fejl, som vi også så sidste gang, der kom et nyt system eller ny måde at stille et tilbud op på – det har vi prøvet, og det gav en masse bøvl. Hvorfor er det ikke blevet bedre fra dengang?

Hos VIA University College drøfter vi ofte denne frustration med vores studerende, når der undervises i projektledelsesdisciplinerne.

Som projektleder er det jo rigtig ærgerligt at kunne sidde og se de samme fejl blive gentaget igen og igen, fordi organisationen ikke formår at tage ved lære.

Der eksisterer i dag flere forskellige metoder og redskaber, som organisationer kan gøre brug af til at følge op på deres projekter. Alligevel ser vi, at det stadig er en stor udfordring for mange virksomheder at tage læring med fra ét projekt ind i andre projekter og dele erfaringer blandt projektlederne.

Det er ikke kun de studerende, der peger på problemet – forskning på området giver samme billede. Læs derfor med her og få indblik i den nyeste forskning omkring læring i og af projekter.

Kan det nu betale sig?

Det helt grundlæggende om organisatorisk læring kommer de fleste lærebøger omkring. Men lad os nu se på, om det så også kan betale sig, og hvordan læringen kan struktureres.

Men er det overhovedet værd at bruge ressourcer på at opstille formelle processer til læring? Svaret er ja – studier og forskning dokumenterer det:

• Svenske og australske forskere undersøgte en række entreprenørvirksomheder og fandt en klar sammenhæng mellem det at have aktive læringsprocesser og opnå forretningsmæssige fordele. Der var simpelthen nogle iscenesatte aktiviteter i form af for eksempel 'læringsmøder', faste punkter på afdelingsmøder og 1-sides forklaringer på særlige løsninger.
• En undersøgelse af 177 tyske virksomheder, hvor forskerne så på sammenhængen mellem læring og fastholdelse af projektledere, viste, at organisationer, der havde formelle læreprocesser omkring projekterne og fokus på efteruddannelse af deres projektledere i højere grad fastholdt deres projektledere. Samtidig havde projekterne større succes i organisationer med læring.
• Et større fransk studie med deltagere fra 53 større virksomheders produktudviklingsprojekter viste, at interessen for at dele viden og erfaringer i projektgrupperne og forsøge at finde nye eksterne kilder var meget væsentlig for projektgruppernes kreativitet.

Vi kan altså hermed slå fast, at læring i og mellem projekterne resulterer i højere lønsomhed, fastholder projektlederne og booster kreativiteten.

Det er bare ikke så let

Når der nu viser sig at være klare forretningsmæssige fordele i at arbejde aktivt med læring i forbindelse med projekter – både individuelt og i organisationen – lægger det op til ledelsesmæssige initiativer. Det er bare ikke altid så ligetil.

Et studie af en dansk forsker viste for eksempel, at vidensdeling og læring fra projekterne sjældent foregik. Flere projektledere sad på samme kontor, men førte ingen reflekterede samtaler om projekterne.

Og selv når en leder forsøgte at istandsætte læringen mellem projektlederne via jævnlige møder, gik det stadig trægt med at dele viden.

Flere virksomheder har i årenes løb indført Knowledge Management-systemer med databaser og faste arbejdsgange. Knowledge Management-systemerne er flere steder en fast del af projektmodellerne og ligger som systemmæssigt grundlag for at sikre, at 'lessons learned' bliver en fast del af alle projektafslutninger.

Knowledge Management-systemerne indførte man i større organisationer fra midten af 90'erne. Systemerne var grundlæggende store databaser med dokumentation af projekter og processer.

Her var det ideen, at erfaringer og løsninger kunne genfindes. Det kunne for eksempel være store manualer for alt fra implementering af IT-systemer eller konstruktioner, gennemførelse af fyringsrunder, til aflevering af projekter til kunder eller brugere.

Systemerne var opbygget med gode søgefunktioner og lister med søgeord, så en uerfaren kunne lære fra ældre projekter. Nu kan vi så se tilbage på 25 års erfaringer med systemerne – også i projektsammenhæng.

Mange projektledere oplever, at deres projekter ikke kommer ud over rampen i virksomhederne, og at arbejdet er spildt. (Foto: Shutterstock)

De fem barrierer

Erfaringerne viser blandt andet, at der er en række barrierer for læring i formelle systemer, formelle læringsmøder og 'lessons learned'-sessioner. 

Ved et større studie i engelske og hollandske ingeniørvirksomheder blev der identificeret fem barrierer for at anvende de formelle systemer:

1. Der er bare ikke tid.
2. Formel dokumentation har lille værdi, fordi skemaer eller databaser ikke fanger det vigtige.
3. Systemerne ender som 'sorte huller', hvor alting forsvinder, og viden ikke kan genfindes.
4. Det bliver flueben i kontrolskemaer, der styrer læringen, og de flueben, der er opstillet, er sjældent relevante.
5. Det er ikke sjovt at udstille fejl, så de formelle systemer kommer ikke til at fortælle meget om problemer og udfordringer.

Efter at have interviewet en hel række projektledere anbefaler forskerne, at ledelsen, frem for de store systemer, udvikler et 'roadmap', der skal sikre implementering af meget afgrænsede læringsemner med direkte forretningsmæssig værdi.

Andre forskningsresultater tyder på det samme – centrale systemer, der vedligeholdes af projektkontorer, kan virke hæmmende på læring.

Projektkontorets trafiklys kan hæmme læring

Et hold amerikanske forskere interviewede projektledere i virksomheder med projektkontorer. Her viste det sig, at det, man betegnede som læring, kun var det, man lærte, når et projekt var gået i rødt og var mislykkedes. I projekter, der var i grønt, blev nye ideer og tiltag komplet ignoreret.

»Det var kun, når nogen havde haft negative oplevelser, at ledelsen og projektkontoret trak det frem som læring.«

Flere forskere nævner også kulturen samt arbejdsklimaet og -miljøet som faktorer, der påvirker læringen mellem projekterne. Et hold forskere så på kulturen gennem seks kulturelle perspektiver og fandt, at i alle seks perspektiver bliver deling af erfaringer og viden ikke prioriteret.

Kulturen i projektorganisationer har dominerende og begrænsende indflydelse på læringen. Vi skal se på særlige metoder, der kan hjælpe os med at bryde med kulturen. Her er der gode resultater med to veje:

• for det første skal læring og vidensdeling iscenesættes som et særlig fokuseret initiativ
• for det andet skal læring styres i faglige fællesskaber.

Skal være et særligt initiativ

I et hollandsk casestudie interviewede forskerne projektledere i fem forskellige organisationer. De blev alle spurgt, hvordan de arbejdede med overførsel af læring.

Forskerne så nærmere på læringen – både gennem udfyldelse af formelle dokumenter, deltagelse i formelle møder under projekterne i form af for eksempel gate-møder og aktiviteter med mere tværgående møder, hvor der skulle koordineres.

Forskning viser, at en effektiv måde at få læringen fra projekter til at sidde fast er ved at mødes og drøfte ét bestemt tema ved projektet. (Foto: Shutterstock)

Svarene fra interviewene viste, at projektlederne havde meget svært ved at få noget generel læring og refleksion ud af dokumentation og formelle møder.

De emner, projektlederne skrev ind i dokumentationen, og de emner, de drøftede, var for specifikke til, at de bidrog til læring fra ét projekt til et andet.

Projektlederne blev også spurgt ind til, hvor de følte, de blev klogere. Ud fra svarene kunne forskerne konkludere, at hvis der skal læres på tværs af projekter og fra ét projekt til et andet, er det relevant med strategiske initiativer, hvor man i et fagligt fællesskab ser på et udvalgt emne.

Her kan man udarbejde et fælles dokument eller en fælles checkliste. Det interessante er, at projektlederne selv nævner, at det ikke er checklistens anvendelse bagefter, men processen blandt projektlederne, der skaber den fælles læring og opsamler erfaring fra ét projekt til et andet.

De faglige fællesskaber

Læring fra ét projekt til et andet er vanskeligt at iscenesætte eller facilitere. Men forskning peger på, at der kan være noget at hente i de faglige fællesskaber – erfagrupperne (kort for erfaring og fagligt fællesskab-gruppe).

Det er nemlig disse fællesskaber, projektlederne tillægger størst værdi. Spørgsmålet er så bare, hvad der ligger i de her faglige fællesskaber, og hvad der kan bidrage til, at de virker.

Amerikanske forskere gennemførte et detaljeret studie blandt 120 amerikanske erfarne projektledere, der alle deltog i erfagrupper.

Her undersøgte de ud fra en række hypoteser og spørgsmål, hvilke faktorer der var væsentlige for intensiteten i det faglige fælleskab.

Konklusionen var, at det var de personlige motiver om at blive bedre professionelt, der var den vigtigste faktor for projektledernes deltagelse i de faglige fællesskaber.

Herudover bidrog ledelsens involvering og fornøjelse i de sessioner, der var. Fælles digitale fora og belønningssystemer havde ingen betydning for deltagelsen.

Hvordan kommer vi så i gang?

I øjeblikket peger forskningen på, at læring fra projekter skal omgås med en vis påpasselighed. Al forskning tyder på, at man ikke får meget ud af at beordre læring fra projekter gennem pligtige 'lessons learned'-møder eller gennem krav om udfyldelse af checkskemaer, når projekterne afsluttes.

Dét, der har vist sig at virke i praksis, er, at projektledere aftaler et tema, de mener, man bør tage ud og drøfte. Det vil sige, temaet skal være accepteret i det faglige fællesskab som et emne, der bør behandles. Og selve drøftelsen skal være styret mod, at den enkelte deltager kan se relevansen i temaet.

Organisationens behov kommer i anden række. Opsamlingen fra en temadrøftelse kan være i form af mindre notater eller rettelser i eksisterende vejledninger.

Det væsentlige er, at hvis vi skal have læring mellem projekterne, så er det gennem det fysiske møde og samtaler, at vi får læringsværdien. Vi kan ikke slippe afsted med lidt formelle skemaer.

Besværligt? Ja! – Nødvendigt? Ja!