Sådan undgår vi, at store byggerier bliver for dyre og forsinkede
I Danmark skal der de næste 10 år bruges 200 milliarder på at bygge alt fra letbaner og metrolinjer til superhospitaler og nye motorveje. Men megaprojekterne bliver ofte forsinkede og koster langt flere penge, end de oprindeligt bliver budgetteret til.
megaprojekt metro København fiasko forsinket budgetoverskridelse metrolinje

Metrobyggeriet i København er bare et af de megaprojekter, som er blevet forsinket. Oprindeligt var planen, at de nye metrolinjer skulle åbne i 2018, men nu lyder det, at de åbner i juli 2019. (Foto: Shutterstock)

Megaprojekter som supersygehuse, letbaner og havvindmølleparker har en historisk tendens til af skride på omkostninger, viser forskning.

Historien kort
  • Forskning viser, at megaprojekters budgetter har det med at skride.
  • Projektplanlæggere skal systematisk drive risiko og usikkerhed ud af projekterne for at komme dette til livs.
  • En anden tilgang er at indse, at overraskelser, redefinering af mål m.v. er en del af hverdagen i ethvert megaprojekt, hvorfor en god projektleder er én, der mestrer at handle på nye forudsætninger.

Danmark sætter i disse år gang i mange af den slags projekter, og allerede nu hører vi om overskridelser på byggeriet af supersygehusene.

I januar kunne Ingeniøren.dk således fortælle, at budgettet for sygehusbyggeriet i Køge er overskredet med 300-350 millioner kroner, fordi rådgivernes planer om nye teknologiske løsninger for varmeforsyning og logistik måtte opgives. 

Tilsvarende blev en budgetoverskridelse på 425 millioner på supersygehuset i Odense overflyttet til et nyt budget i region Syddanmark i oktober 2016.

Der er ligeledes rapporter om overskridelser på letbanerne.

Aarhus letbane var oprindeligt budgetteret til 1,2 milliarder, men budgettet måtte tilføres 700 milllioner, da byggeriet var gået i gang. Budgettet for Letbanen på Ring 3 i København blev kulegravet på ny i oktober, og her dukkede en række nye omkostninger op, der betyder, at projektet bliver 350 millioner kroner dyrere.

Bør disse overskridelser overhovedet overraske? Ikke hvis man kender forskningen i megaprojekter.

Overskridelse af budgetter er systematiske 

Professor Bent Flyvbjerg, BT Centre for Major Programme Management, Oxford University, har præsenteret data, der viser, at overskridelserne på megaprojekter er systematiske og store. Ni ud af ti projekter overskrider de planlagte omkostninger med gennemsnitligt 28 procent.

royal arena budget megaprojekt budgetoverskridelser oprindelige planer forsinket

Den nyåbnede Royal Arena overskred budgettet med mere end 85 millioner kroner og var mere end et år forsinket i forhold til de oprindelige planer. (Foto: Jens Cederskjold / Wikimedia Commons)

Det tyske universitet Hertie School of Governance præsenterede i august 2015 en analyse af 170 megaprojekter i Tyskland i perioden 1970- 2020:

  • Af de afsluttede projekter var den gennemsnitlige omkostningsstigning 73 procent.
  • De ikke-færdiggjorte projekter havde gennemsnitlige omkostningsstigninger på 41 procent.
  • Samlet blev projekterne 59 milliarder euro dyrere end planlagt.

Der er selvfølgelig nuancer på disse tal, og andre forskere har med andre definitioner præsenteret mindre gennemsnitlige overskridelser, men tendensen holder:

Store, offentlige projekter har en stor risiko for dramatiske overskridelser.

Hvordan imødekommer vi problemet?

For projektledelsesfaget er disse store overskridelser en udfordring, som skal besvares. Hvad er årsagen til disse overskridelser, og hvad bør man foretage ledelsesmæssigt?

Yderligere kunne man stille spørgsmålet, om der er noget at lære for den almindelige projektleder i private virksomheder, der sidder med mindre projekter – det vil sige projekter under 100 millioner kroner og uden en offentlig, politisk opdragsgiver.

Forskere har i de seneste 20 år set på megaprojekterne fra flere vinkler. Nogle forskere, som Flyvbjerg, har taget udgangspunkt i planlægningsfasen og opstillingen af forudsætninger og har set på, hvordan beslutninger fordrejes.

OMEGA-gruppen, der består af forskere og undervisere i transport og logistik under University College London, har anlagt en anden vinkel og ser på det samlede projektforløb og trækker læring ud af dette.

Resultaterne og anbefalingerne af forskningen i disse vinkler er relevante, når vi ser på de danske megaprojekter, og de udfordringer projekterne kan komme ud for de næste ti år.

Fængselsstraf for budgetoverskridelser 

Ud fra Flyvbjergs vinkel er anbefalingerne, at projektplanlæggere først og fremmest systematisk skal drive risiko og usikkerhed ud af projekterne.

Flyvbjerg anbefaler, at planlæggere af megaprojekter kritisk gennemgår forudsætningerne, især på indtægts- og gevinstsiden, med en tættekam.

Han anbefaler også, at man reducerer innovationsgraden. Det vil sige, at man ikke planlægger, at nye teknologier kan introduceres, samtidig med at man overtager nye bygninger. Man skal heller ikke indføre nye ledelsesformer i forbindelse med projekterne.

Flyvbjerg anbefaler også, at der kommer flere udenforstående øjne på projekterne.

Han påpeger, at de store projekter besluttes under, hvad han kalder ’strategiske løgne’, hvor planlæggere bevidst underestimerer projekternes omkostninger og overestimerer projekternes gevinster for at få dem godkendt.

Byggeplanlæggere og projektledere skal opbygge erfaringsbaser fra lignende projekter og aktivt anvende dem, når de estimerer, hvor meget projekterne vil koste, og hvor længe de vil tage at bygge. Denne anvendelse af erfaringer i planlægningsfasen, reference class forecasting, mener han, er nøglen til bedre projektplaner.

Herudover foreslår han, at megaprojekternes planlæggere gøres strafferetsligt ansvarlige. En projektplanlægger skal kunne komme i fængsel for forkerte estimater.

Mulighed for at redefinere projekterne

OMEGA Centres vinkel – med studier af de samlede projektforløb – giver forskerne et andet billede. I OMEGA Centres studier er megaprojekter ikke udelukkende ingeniørprojekter, der skal planlægges godt.

Megaprojekter er også forløb, der må anskues som åbne, organiske systemer, hvor der er andre strategiske formål med projekterne end opfyldelse af leverance til tiden og til budgettet.

OMEGA Centre præsenterer derfor en række anbefalinger til beslutningstagere og projektledere, der retter sig mod en anerkendelse af, at projekter ændrer sig i deres levetid, og at der kommer nye ideer og ønsker ind i projekterne, når deltagerne bliver involveret.

Betydningen af denne forståelse ligger ifølge deres analyse i, at der er andre vilkår for megaprojekterne end de vilkår, der er tilstede i almindelige projekter.

supersygehus køge megaprojekt arkitektfirma fiasko budgetoverskridelse

Budgettet for supersygehuset i Køge er foreløbigt blevet overskredet med 350 millioner, hvilket har ført til, at arkitektfirmaet bag er blevet fyret. (Foto: cfmoller / Screenshot fra Youtube) 

Specielt succeskriterierne er ikke altid kun opfyldelse af 1) den oprindelige specifikation, 2) levering til tiden og 3) indenfor det aftalte budget – også kaldet projekttrekanten.

Der er ofte mange andre succeskriterier, som interessenterne sætter for projektet, og de skal rapporteres og forfølges på lige fod med projekttrekanten.

I lyset af disse forskellige succeskriterier og i lyset af forandringer omkring projektet, der kan have konsekvenser for projektets succes, anbefaler OMEGA Centre-studiet også, at projektledelsen åbner op for muligheden for, at ’projekterne skal have tid til at trække vejret’ og om nødvendigt redefinere omfang og gevinster i løbet af projektet.

OMEGA Centre-studiet finder, at projektledere skal være meget opmærksomme på, hvordan embedsmænd i administrationen og politikere er i stand til at reagere på overraskelser og nye ønsker i projekterne og anbefaler, at projektlederen spørger, om embedsmænd og offentlige ledere kan forklare og håndtere forandringer og eventuelt nye forudsætninger for megaprojekterne. 

OMEGA Centre-studiet forklarer gennem cases, hvordan embedsmænd i Hong Kong, Japan og Frankrig i kriser agerede konsekvent og sikrede, at projekterne opnåede den strategiske succes, de var tiltænkt.

Modsat andre cases, hvor græske og australske embedsmænd ikke var i stand til at sikre, at projekterne opnåede succes.

Anbefalinger er allerede taget i brug

Anbefalede procedurer fra studier af megaprojekter
  • Risici skal drives ud af projekterne – om nødvendigt med en reduktion af innovative tiltag.
  • Reference Class Forecasting – planlægning på baggrund af erfaringstal.
  • Etablering af følsomhedsanalyser på indtægtssiden.
  • Etablering og opfølgning på succeskriterier, der rækker ud over projekttrekanten.
  • Mulighed for at projektet kan 'trække vejret' og eventuelt redefinere succeskriterier og gevinster. 
  • Vurdering af opdragsgivers eksekveringsevne.

I løbet af de sidste 10 års forskning i megaprojekter er der altså dukket en række nye og interessante anbefalinger op til projektledere.

Nogle af anbefalingerne er allerede taget i brug i forbindelse med de danske megaprojekter, for eksempel har man på alle supersygehusprojekterne kvartalsvis rapportering fra eksperter uden for projekterne (’Det Tredje Øje’).

Her bliver planer og ændringer i planerne gennemgået af erfarne udenforstående rådgivere. Dermed kan overoptimismen, som Flyvbjerg omtaler, måske begrænses noget.

I de kommunale letbaneprojekter forlanger Finansministeriet, at kommunerne skal arbejde med en 30 procents sikkerhedsmargin i budgettet for på denne måde at sikre, at der er plads til nye forudsætninger, og for at sikre at der er mulighed for at håndtere overraskelser.

Desværre har det vist sig, at det måske ikke er helt tilstrækkeligt.

I pressen har vi for eksempel kunnet læse om, at der i forbindelse med det nye supersygehus i Køge måtte lægges yderligere 350 millioner til budgettet, fordi de oprindelige løsninger i form af nye robotbetjente lagertårne måtte opgives. 

Så der træffes stadig beslutninger om at benytte ny og uprøvet teknologi for så senere at opdage, at risikoen var for stor og teknologien ikke helt klar.

Kan de trækkes over i mindre projekter?

Mange af anbefalingerne kan sagtens være relevante for projektledere, der ikke arbejder med megaprojekter.

Flyvbjergs angreb på overoptimismen kan også forekomme i mindre projekter i private virksomheder, og her kan erfaringstal være meget værdifulde. I en mindre IT-afdeling har man mulighed for at opsamle tid på dele af projekterne, så man har noget at sammenligne med, næste gang noget lignende skal sætte i gang.

Og OMEGA-centerets fokus på vurderingen af opdragsgivers eller styregruppens evne til at handle på nye forudsætninger kan også være meget relevant i et mindre projekt, for at et projekt når i mål.

Så forskningen kan måske bidrage til, at vi får færre projektfiaskoer.

Danmarks Megaprojekter 2014-24 

Megaprojekterne er investeringer til over 200 milliarder kroner.

De udgør mere end 10 procent af den samlede beskæftigelse i bygge og anlæg med 15-16.000 såkaldte mandeår hvert år i perioden. Mandeår er den samlede arbejdstid eller det samlede arbejde svarende til én persons fuldtidsarbejde i et år

Megaprojekterne omfatter:

  • Sygehusbyggeri: 16 projekter, 5 helt nye sygehuse og 11 ombygninger
  • Femern Bælt forbindelse: 19 km lang tunnel
  • Ny Storstrømsbro
  • Metrocityringen: 15,5 kilometer lang tunnelbane med 17 stationer
  • Letbaner i Aarhus, Odense, København og Aalborg 
  • Modernisering og udbygning af jernbanenettet: ny linie mellem København og Ringsted, opgradering af banen mellem Ringsted og Rødby og et nyt signalsystem
  • Modernisering og udbygning af motorvejsnettet, Køgebugtmotorvejen, Frederikssundsmotorvejen, motorveje mellem Herning og Aarhus
  • Havvindmølleparker: Horns Rev og Kriegers Flak
  • Ny motorvej mellem Herning og Holstebro
  • Metroforbindelse til Sydhavnen: 5 stationer

Hertil kommer den nyligt vedtagne

  • Togfonden DK: massive investeringer i nye skinner, hurtigere forbindelser og en ny forbindelse mellem Jelling og Billund

Seneste ForskerZonen