Når ledelsen præsenterer virksomheden nye værdier, har medarbejderne ofte svært ved at genkende deres daglige arbejde i dem. (Foto: Colourbox)

Medarbejderne er samlet i virksomhedens fællessal.

Stolene på første række er fortrinsvis optaget af jakkesæt fra ledelsesgangen, mens produktionen har sat sig lidt længere tilbage.

Oppe på podiet står direktøren i selskab med en danskvand og sin bærbare computer.

Han skal tale om koncernens nye værdier. Ud af hans mund kommer ord som ærlighed, kvalitet, resultatsøgende og tillidsskabende.

I fremtiden skal disse begreber udgøre organisationens identitet og være dem, som de ansatte skal repræsentere, siger han.

Risiko for stagnation

Efterhånden har næsten alle virksomheder vedtaget et sæt værdier, som de ansatte skal arbejde ud fra. Umiddelbart virker tanken da også positiv, men i praksis kan udviklingen føre til, at virksomheden stagnerer, og at de ansatte kommer til at fokusere på indbyrdes uenigheder.

Sådan lyder advarslen fra lektor Mette Lund Kristensen fra Institut for Marketing og Management på Syddansk Universitet.

Hun forsker blandt andet i organisatorisk identifikation og strategisk kommunikation.

I den sammenhæng har hun blandt andet undersøgt fællesskaberne i virksomhederne og set på, hvad det er for værdier, de har. Og hvordan ledelsen forsøger at disciplinere den enkelte til at følge de pågældende værdier.

Fremmed for menige medarbejdere

Ifølge hende er der indbygget en række faldgruber ved den typiske måde, som arbejdspladserne implementerer deres værdier på.

Fremstår virksomhedens kerneværdier abstrakte og difuse for dig? Du er ikke alene. (Foto:)

»Et af problemerne er, at de pågældende værdier sjældent er særlig operationelle. Heller ikke selv om der ofte er udarbejdet planer for, hvordan de skal indarbejdes. Ledelsen lægger typisk vægt på, at begreberne skal signalere noget positivt, men derved risikerer de også at fremstå meget luftige og lægger op til fortolkninger hos den enkelte,« påpeger Mette Lund Kristensen.

Ofte har ledelsen i samarbejde med et bureau egenhændigt fundet frem til fire-fem værdier.

Og når medarbejderne så får dem serveret, kan det være svært at genkende deres egen hverdag i dem.

Adskilt fra dagligt arbejde

For eksempel er det ikke sikkert, at åbenhed, trivsel og samarbejde betyder det samme for Hansen i pakkeriet som hos Jensen i serviceafdelingen.

»Som personer kan vi lægge noget forskelligt i ord. Og de enkelte afdelinger kan også fortolke ledelsens budskaber individuelt, helt afhængig af den kultur, de har oparbejdet gennem tiden,« siger Mette Lund Kristensen og tilføjer:

Virksomhedsværdier bliver ofte fastlagt på ledelsesniveau - langt fra medarbejderne. (Foto: Colourbox)

»Jeg har interviewet adskillige ansatte, som gav udtryk for, at det var et problem, at værdierne i deres virksomhed typisk blev præsenteret på et seminar, og at det hele foregik uden sammenhæng til deres daglige arbejde. På den måde blev organisationens nye identitet nærmest et kostume, de skulle tage på. Og fordi værdierne er så vanskelige at gøre konkrete, kan de også nemmere give anledning til misforståelser og uenighed.«

SDU-forskeren understreger, at virksomhedens kultur er oparbejdet gennem adskillige år og kommer til udtryk i den måde, som medarbejderne behandler hinanden og samarbejdspartnerne på til daglig.

Og den kan man ikke ændre ved blot at konstruere nogle nye værdier.

Uorden skaber udvikling

Igennem sin forskning kender hun også til eksempler, hvor ledelsen jævnligt belønner den afdeling, som skønnes at have efterlevet de nye værdier bedst.

»Derved straffer man også dem, der er trådt ved siden af. Og det kan naturligvis skabe frustration. Især hvis de pågældende selv føler, at de har forsøgt at leve op til værdierne,« påpeger Mette Lund Kristensen.

Det er netop uorden, der kan få en virksomhed til at udvikle sig.

- Mette Lund Kristensen, lektor

Ifølge hende skal direktionsgangen også være opmærksom på, at den ikke er i færd med at ensrette arbejdspladsen fuldstændig.

»For det er netop uorden, der kan få en virksomhed til at udvikle sig. Desuden risikerer man også, at de ansatte fokuserer så meget på at leve op til lige præcis de mål, at de måske glemmer at forholde sig til andre ting,« påpeger Mette Lund Kristensen.

Danske Bank på umulig opgave

»Det var tilsyneladende en af de ting, der skete for Danske Bank. 'Vi gør det, vi er bedst til', lød deres slogan. På sin vis havde ledelsen sat en spilleregel op, der var umulig at efterleve. For de kunne jo ikke styre resten af erhvervslivet - og derfor blev de også trukket med ind i krisen.

»Og man kan diskutere, om de fokuserede så meget på at være de bedste, at de ikke havde forberedt sig på, hvad de skulle gøre, hvis de pludselig ikke var de bedste,« siger Mette Lund Kristensen og tilføjer, at banken til gengæld formåede at vende situationen til noget positivt, da ledelsen erkendte, at den havde fejlet.

Sympatisk tanke

Selv om Mette Lund Kristensen stiller spørgsmål ved, om der er nogen positiv effekt af virksomhedernes værdiarbejde, ser hun alligevel også nogle lyspunkter i udviklingen.

»Dybest set har jeg sympati for, at ledelsen gerne vil signalere nogle holdninger, og at den vil styre sin virksomhed ud fra flere værdier end økonomiske nøgletal. Det indikerer jo, at den arbejder med kulturen. At den ikke kun ser sig som leder for nogle mennesker, men også for nogle meninger,« siger hun og tilføjer:

»Men man skal naturligvis heller ikke være blind for, at der kan gå lidt mode i det. At det også er en måde, hvorpå direktionen kan signalere over for bestyrelsen, samarbejdspartnere og kunder, at man er lige så professionelle som andre. I virkeligheden burde bestyrelsen måske spørge, hvis identitet og værdier det er, ledelsen ønsker at finde? Og hvem det skal gavne? Og ikke mindst hvorfor,« siger Mette Lund Kristensen.

Lavet i samarbejde med magasinet Ny Viden, Syddansk Universitet